По методике Toyota люди были разделены на команды по четыре-пять человек. Во главе каждой группы стоял опытный руководитель, который вмешивался в ситуацию, чтобы помочь, если что-то пошло не так. На раздавшийся сигнал, поданный рабочим с помощью нейлонового шнура, лидер группы моментально спешил к месту неисправности и принимал решение: можно ли оперативно устранить неполадку или стоит остановить конвейер. Если в течение нескольких секунд ошибку нельзя было исправить, лидер повторно дёргал шнур, и конвейер останавливался. Андон (так назывался «чудодейственный» нейлоновый шнур) всякий раз, когда за него дёргали, воспроизводил весёлую мелодию. Это помогало убедить американцев, что, останавливая работу конвейера, они не впадают в смертный грех, а наоборот, сообщают жизненный импульс всему процессу коллективной работы. Те же самые рабочие, которые пользовались дурной славой самых худших кадров в стране, на тех же производственных мощностях спустя всего 8 месяцев после прихода Toyota в проект NUMMI вывели свой завод в число лидеров не только среди предприятий GM, но и среди всех автомобильных заводов США. Главный урок TPS для простых американских рабочих заключался в готовности японского менеджмента видеть в них ответственных работников, радеющих за качество произведённого продукта, а не хамоватых и равнодушных к работе представителей профсоюза. «В Америке меня никто никогда не спрашивал, что я думаю и как бы я решил ту или иную проблему, – признавался один из работников. – Меня просто заставляли повторять операции, в которых я не видел никакого смысла. Японцы же предложили мне взять на себя ответственность, привнести свои идеи и при этом довериться товарищам по команде. Это было как раз то, чего мы на самом деле хотели».
Можно, конечно, перечислить множество других факторов, но лучшей иллюстрацией к объяснению самого важного из них может послужить интервью с одним из рабочих NUMMI. Он проработал на заводе GM более двадцати лет. Его попросили описать ощущаемое им самим различие между заводом, который находился в руках менеджмента GM, и тем же заводом после формирования совместного предприятия. Этот член профсоюза UAW сказал, что до создания совместного предприятия он, идя с работы, внутренне посмеивался по поводу тех вещей, до которых додумался за день, стремясь напакостить системе. Он, например, запихивал недоеденный сэндвич внутрь дверной панели автомобиля. «Представьте себе, покупатель шестой месяц не расстается со своим автомобилем, но так и не может взять в толк, откуда исходит этот ужасный запах; где ему догадаться, что внутри двери гниют остатки моего сэндвича», – откровенничал рабочий, ехидно ухмыляясь. Или он оставлял незатянутым монтажный крепеж швеллерной балки, которая заваривалась затем наглухо. Покупателю никогда точно не установить, откуда во время поездки исходит этот скрежет, потому что звук отражается всем кузовом автомобиля. «Теперь…нам всем позволили иметь личные визитки и назначать себе в них любые звания. В своей визитке я присвоил себе титул "Директор по совершенствованию сварки"». В действительности его работа заключалась в мониторинге работы ряда сварочных роботов, соединявших детали рамной конструкции автомобиля точечной сваркой. «Теперь, когда я отправляюсь в Disneyland, я разыскиваю на парковке "Geo Prism" и "Toyota Carolla", достаю визитку и пишу на ее обороте: "Этот автомобиль сделал вам я. Звоните в случае любой проблемы". Я кладу карточку под щетку стеклоочистителя. Мне нравится заниматься этим, потому что я ощущаю личную ответственность за добротность этих легковых автомобилей».
Различие между фримонтским заводом в 1982 и в 1992 гг., когда проводилось это интервью, есть отражение изменения организационной культуры. Более высокие уровни показателей производительности труда, качества, рентабельности, так же как благоприятный моральный климат, – это лишь прямое следствие изменения культуры фирмы.
Чему американцы научились в Toyota?
• Самый эффективный способ изменить людей – это изменить их действия, а не их мышление.
• Если начать перемены с вступительных лекций, длинных объяснений и теории, проку будет мало.
• Надо просто дать возможность людям действовать по-новому, и они сами извлекут из этого уроки.
• Важно доверять рабочим, надеясь на ответственность. И при этом насаждать командную работу, но не в огромных группах, а в небольших коллективах по 5–6 человек со своим лидером, где каждый может помочь другому, подменить его, исправить его ошибки.
• Не игнорируйте ошибки, исправляйте их сразу, как только заметили. Даже если для этого надо остановить конвейер.
• Ставьте во главу угла не количество, а качество – только тогда можно рассчитывать на повышение эффективности и снижение себестоимости.
На этом можно было бы и завершить эту история, но у него есть и продолжение, к сожалению, неудачное. GM решила повсеместно внедрить положительный опыт завода во Фримонте.
Распространив принципы TPS на всю империю General Motors, компания имела возможность сделать системный рывок, оставив позади своих конкурентов, но для этого было недостаточно подготовить полтора десятка приверженцев японской методологии. Нужны были системные изменения. «Нас было 14 молодых, активных, подающих надежды менеджеров, которых боссы из GM отправили в Японию вместе с рабочими набираться опыта, – объяснял причину глобального провала GM экс-заместитель начальника производства на NUMMI Стив Бера. – Мы должны были стать «агентами TPS» в GM. Но не стали. Вместо этого высшее руководство стало отправлять на NUMMI бесконечных «экспертов», которые должны были наблюдать и формировать своё мнение о TPS». Разочарованный, он уволился из компании после двух десятков лет работы в GM.
Никто из топ-менеджеров GM не собирался внедрять принципы TPS в рамках всей компании, ведь они прекрасно понимали, что, решись GM внедрить TPS во всей своей империи, в их услугах не будет больше никакой нужды. «Как мы и ожидали, – продолжает Стив Бера, – большинство отзывов этих «экспертов» были отрицательными. Стоит ли удивляться, что в итоге большие боссы GM разочаровались в подходах TPS, а сама идея с внедрением потонула в море бюрократических проволочек».
И лишь после того как компания получила $50 млн убытка, вылетев из котировочных листов во время биржевых торгов по причине падения цен на её акции, превысившего все мыслимые пределы, большие боссы из Детройта всё-таки пришли к мысли о внедрении TPS. Но было уже поздно. В итоге GM испытала самое жёсткое падение за всю свою историю.
Не спасла положения и единственная попытка повторить успех Фримонта в калифорнийском городке Ван-Найс. Сотрудники предприятия не получили возможности пройти обучение в Японии на заводах Toyota. Тем самым был нарушен главный принцип внедрения производственной системы TPS: обучение через наблюдение. Перед рабочими из Ван-Найса не было эталонных участков, то есть образцов для подражания. Они не увидели своими глазами, насколько TPS может быть эффективна. Поэтому люди не поверили в то, что новая методика поможет им улучшить результат работы.
Джеффри Лайкер видит ещё ряд системных причин неудачи: «Против внедрения TPS были и менеджеры завода: система их бонусов была привязана к количеству произведённых авто, а не к качеству, поэтому идея останавливать конвейер из-за допущенных ошибок вызвала их горячее сопротивление. Была ещё одна, возможно, самая важная причина: отсутствие целостного подхода, единой философии, объединяющей все этапы производства. Если на заводе NUMMI рабочий видел какую-то проблему, к примеру, неисправную запчасть, он, согласно философии TPS, должен был подумать, как улучшить ситуацию и подать «кайдзен». Пройдя быструю внутреннюю проверку, «кайдзен» отправлялся в Японию (ведь именно оттуда шли запчасти), там он оценивался и внедрялся».
В Ван-Найсе всё было с точностью до наоборот. Когда редкие сотрудники, вдохновлённые идеями TPS, замечали ошибку и, проявляя инициативу, подавали «кайдзен», высшее руководство GM недоумевало: почему они вдруг должны что-то менять в бизнес-процессах огромной корпорации и лишь потому, что это взбрело в голову какому-то рабочему из Калифорнии? В итоге люди оказывались полностью демотивированы. Внедрение TPS в таких условиях, конечно же, провалилось, и в 1992 году GM закрыла убыточное предприятие в Ван-Найсе.
