Система ускорения строительства – это целиком и полностью научная организация труда. Там нет ничего, кроме этого. Из системного подхода сразу вытекает множество практических приложений, которые необходимо сопоставить между собой.

Вот несколько фактов об истории ОКБ Антонова, которые привлекли моё внимание:

• Антонов до последних дней играл в теннис.

• Он сознательно культивировал в себе интеллигента – трудом и волей. Руководитель должен быть культурным, образованным, предельно терпимым и даже мягким человеком. Мягкость в обращении не исключает твёрдости воли. Обладать даром убеждения и никогда не прибегать к голой команде.

• Главным критерием подбора кадров для КБ-7 (группа, осуществляющая функции интеграции в проектировании) были упорство и склонность к научно-исследовательский и опытно-конструкторской работе. «Троечников не брал», – с улыбкой вспоминает об Антонове Толмачёв.

• «Я верю в нашу молодёжь. Наконец, я её просто люблю». Такое доверие окрыляло молодёжь. Неукоснительным правилом была напутственная встреча каждого из молодых инженеров с самим Антоновым. Встречаться и общаться с Антоновым мог каждый. В ОКБ проводились конференции молодых специалистов, где Антонов присутствовал лично.

• Участие ОКБ в больших государственных программах расширяло кругозор проектировщиков, знакомило их с достижениями науки и техники в целом.

• В ОКБ существовала продуманная система наставничества и система преемственности.

То, что Toyota в целом исповедует сходный стиль руководства, известно давно, как и то, что там используется довольно долгосрочная программа ввода в должность и система наставничества, которая в основных чертах была перенята у американских промышленников как так называемая система обучения на рабочем месте. Аналогом «банков» являются кружки качества, встроенные в систему наставничества. По этой теме есть литература. Но нигде в ней вы не найдёте такие явные указания на доверие и любовь. С другой стороны, трудно предположить, чтобы при таком скрупулёзном отношении к делу люди были равнодушны к тому, что они делают. В ускорении строительства тема доверия всплывает в рамках системы партнёрства – выстраивания отношений организации с поставщиками и заказчиками по цепочке поставок.

Также вы не найдёте нигде таких явных указаний на спортивный стиль руководства организации. «Lean» в переводе с английского – это описание телосложения человека: «сухощавый», «без жирка». Это образ. «Lean construction» буквально можно перевести как «стройное строительство». Это бессмыслица, но в этом заложен правильный образ. На западе консультанта по лин-менеджменту путают с тренером по фитнесу. И в этом есть свой смысл, поскольку по духу это своего рода спортивный стиль в менеджменте. Мне трудно представить успешных лин-менеджеров по жизни толстыми и неповоротливыми людьми. Напротив, та публика, с которой мы здесь общаемся, – это подтянутые, энергичные, предприимчивые люди, и водят они скорее спорт-кары, чем минивэны. Ещё одна цитата Антонова характеризует это же наблюдение с другой стороны: «Главное в нашей работе – это борьба. А борьба за высоты новой техники идёт самая острая, самая бескомпромиссная».

Третье важное дополнение и уточнение к тому, что мы знаем из переводных источников, – это лаконичность системы отбора. Сегодня представители HR говорили бы о компетенциях. И действительно, в культуре организаций, исповедующих эту модель менеджмента, прописаны компетенции, которые лучше всего соответствуют данному стилю менеджмента. На Западе и в Японии их семь. Там есть и лидерство, и преподавательские навыки, и прочие полезные вещи. Здесь мы видим только три: упорство, склонность к научно-исследовательской и приверженность опытно-конструкторской работе. Я считаю данный подход более правильным, поскольку когда компетенций много, то важность каждой падает, портрет сотрудника или усложняется, или размывается. Говоря современным языком, хорошо, когда сформулировано по одной интеллектуальной (склонность к исследовательской работе), социальной (склонность к сотрудничеству) и мотивационной (упорство) компетенции. В СССР же социальными компетенциями традиционно пренебрегали, делая упор на интеллектуальные и мотивационные.

И, наконец, я думаю, ни один современный HR не пройдёт мимо такой замечательной идеи вовлечения персонала в процесс трансформаций, как конференция молодых специалистов. Много методов вовлечения персонала есть в арсенале системы ускорения проектирования, но таких – нет. Я считаю это безусловной находкой ОКБ.

В современной западной теории есть два понятия: «management by values» и «value-based management», которые переводятся одинаково, но имеют разный смысл. И та и другая система – это эволюционной шаг вперёд в стратегическом менеджменте по сравнению с управлением по целям, с её системой постановки целей и оценкой персонала, ключевыми показателями эффективности и привязанными к ним системой денежной и неденежной мотивациями персонала.

Английское слово «value», которое хоть и имеет весьма однозначный перевод («цена», «ценность»), на самом деле можно перевести ещё проще: «полезность», «польза» или даже «помощь». Разница только в том, что является для организации её value. В первом случае это культурные ценности, то есть та атмосфера в коллективе, которая уникальна и которая создаёт её уникальность. Такой management by value исповедует, например, IKEA. Там value – это личные человеческие качества, по которым отбирают кандидатов.

Toyota исповедует value-based management, где value – это то, что ценит клиент. И это означает, что всё там подстроено под обеспечение этих ценностей, проще говоря, чтобы продукты приносили пользу, оказывали значимую помощь покупателю. Как сказано выше, продукт – это целостная система, и поэтому оба понятия value – это две стороны одной монеты, тесно взаимосвязанные. Данная ремарка необходима только для того, чтобы не возникла путаница, потому что мы в первую очередь имеем в виду второй смысл, говоря об управлении по ценностям, но и про первый не забываем.

Так вот, именно управление по ценностям и является краеугольным камнем фундамента организации ОКБ Антонова. Ещё задолго до создания Ан-124 Антонов писал о необходимости действовать «вдоль, а не поперёк народнохозяйственных интересов». Это несколько завуалированная политическая формулировка в силу того, что понятия рыночности и конъюнктурного чутья были чужды советской системе. По сути же, уникальной отличительной особенностью ОКБ Антонова было «ярко выраженное стремление делать только осмысленные вещи – общественно востребованные и эффективные». Так, в восемнадцать лет Антонов в книжке «Зачем нужны планёры?» привёл выкладки, что воздушная мотоциклетка на то же расстояние тратит бензина в пять раз меньше, чем обыкновенная земная. Ан-2, пришедший на смену По-2 для обработки полей, в десять (!) раз превосходил предшественника по производительности. Но, поскольку в планах Министерства авиационной промышленности СССР для Ан-2, построенному в Новосибирске, места не нашлось, Антонов – это просто гениально – обратился в Совет Министров Украины – главной житницы СССР. Там эти доводы подействовали!

Как Антонов подходил к формулировке ценностей уже ближе к началу проектирования Ан-124? «Транспортный самолёт часто становится звеном производственного процесса, что требует высокой регулярности и ритмичности полётов независимо от метеорологических условий… Транспортный самолёт должен обеспечивать минимум затрат „массы и энергии“ на выполнение единицы транспортной работы – одного тонно-километра». Из этого понимания родился позднее тот уникальный показатель эффективности (KPI), по которому в КБ-7 выстраивалась система контроля за ходом всего проекта и система оценки инноваций. Это так называемая транспортная эффективность самолёта, равная отношению коммерческого груза с запасом топлива к взлётному весу самолёта. В ней отражается всё: и транспортная, и прочностная эффективность конструкции. Кроме того, существует прямая связь между весовой и экономической эффективностью летательного аппарата. Прочие показатели ценности заявлены в техническом задании: это уже больше описание различных качеств, важных и полезных свойств.