А гендиректор крупного кредитного бюро как-то грустно сказала мне: «Константин, ну какие у нас могут быть общие ценности? Закабалить Россию под разумный процент?» Она считала, что ее сотрудники пришли зарабатывать деньги и придумывать им какие-то ценности вовсе ни к чему. Но она же жаловалась, что в компании очень высокая текучка, а персонал реагирует только на материальную мотивацию.

Когда я создавал компанию Support Partners, важнейшим мотивом для меня была возможность никому не подчиняться, иметь свободу принятия решения, свободу самовыражения и отсутствие жестких регламентов. Нашей ценностью стала свобода. Мы с самого начала привлекали в команду людей, для которых важна свобода. Еще до пандемии у нас был официально принят свободный график. Наш самый успешный сотрудник – это человек, поработавший в крупной корпорации, уставший от ее бюрократии, бездушности, интриг, зарегулированности и системы правил, который хочет работать в более открытой и гостеприимной среде. Кейс Support Partners позволяет нам сейчас быть самой быстрорастущей российской консалтинговой компанией в области HR, потому что мы подбираем ценностно близких нам людей, которым с нами по пути и которые остаются с нами надолго. Я не говорю, что свобода – универсальная ценность и подойдет любой команде. Я о том, что у сильной команды есть разделяемый большинством единый ответ на вопрос «Почему мы здесь собрались, кроме как ради денег?».

Чтобы выявить общие ценности, задайте своим самым лучшим и значимым сотрудникам, результатами которых вы довольны, такие вопросы:

● Почему ты с нами, кроме денег?

● Как тебе кажется, какие принципы объясняют успех нашей компании или команды?

● Из-за чего ты мог бы уйти из нашей команды?

● С каким позитивным образом или понятием ассоциируется у тебя наша команда? Какие у этого образа есть качества? –

и ищите совпадающие ответы. Они-то и могут оказаться вашими реальными командными ценностями.

А еще вспомните тех, кого вы попросили вашу команду покинуть, потому что не были удовлетворены их результатами и отношением к делу. Вспомните плохих парней. Чего им не хватило, чтобы остаться? Это тоже намек на ценности.

Насколько часто и хорошо мы общаемся друг с другом? Чтобы договориться об общих целях и тем более чтобы возникли единые для команды ценности, необходимо выстроить систему коммуникаций.

Крупная региональная производственная компания пригласила меня на сессию. Инициатором встречи по работе с командой выступил акционер, который понимал, что на уровне управленческой команды происходит что-то не то. И когда мы стали работать с этой командой в группе, выяснилось, что генеральный директор – бывший финансист. Человек очень умный, глубокий и аналитически мыслящий, но абсолютный интроверт, который не может и не хочет общаться с людьми. Он считает, что это лишнее, что ему достаточно письменной коммуникации. Он просто ставит людям задачи, стараясь как можно реже выходить из своего кабинета и уж тем более ни с кем не общаться по душам. Так ему было комфортно.

Но некомфортно было всем остальным.

Во-первых, по мере передачи информации от него к вице-президентам, от вице-президентов к директорам и дальше к начальникам цехов она сильно искажалась.

А во-вторых, люди понимали, что многие вопросы никогда не будут решены – ведь их нужно согласовать с генеральным, но, поскольку встречаться с людьми ему в тягость, они замалчивались, откладывались на потом, и в результате система работала наполовину своего КПД. Все упиралось в то, что в компании не была выстроена система коммуникаций.

По результатам нашей сессии компания начала проводить сразу несколько регулярных мероприятий. Первое: общий town hall meeting раз в несколько месяцев – встреча для всех управленцев, начиная с менеджмента среднего звена, с участием гендиректора и представителя акционера. Руководство отвечало на вопросы мастеров и инженеров о жизни и развитии компании. Второе: обязательные для посещения ежемесячные обеды с участием всего руководства компании – просто для того, чтобы топ-менеджеры могли регулярно видеть своего лидера, а у того не было возможности отвертеться под предлогом важных дел.

На командной сессии я часто прошу участников: «Назовите мне факторы, которые могут помешать команде достичь ее бизнес-целей». И 80 % корпоративных команд, с которыми я провожу это упражнение, говорят, что одна из базовых проблем – недостаток коммуникаций.

Проблемы с коммуникацией могут носить разный характер. Например, в большом дивизионе госкорпорации, с которым мне довелось проводить сессию, отсутствует какая бы то ни было система оповещения о достижениях других подразделений. В компании пять больших направлений, но нет ни интрасети, ни регулярных выступлений руководителя, ни даже корпоративного должностного или ролевого справочника. Результат – пять функциональных колодцев, в которых люди изолированы. И нам удалось убедить руководителя компании, что необходим внутренний портал, который обеспечит общее информационное поле – новости, анонсы встреч и пиар позитивных достижений.

В крепкой команде практически каждый готов брать на себя инициативу и ответственность. Но что, если кто-то принимает все решения за нас, а команде остается их только выполнять?

С этой ситуацией я столкнулся в другой девелоперской компании, созданной тремя партнерами – очень молодыми, подвижными и живыми людьми. Они одноклассники из одного города и идеально понимают друг друга. Один из них занимается продажами, другой – строительством, третий – финансами. Идеальное распределение командной работы.

Так вот, главный из партнеров сказал мне: «Константин, мы настолько перегружены, что за последние несколько лет я был в отпуске три дня, и то не отрывал глаз от телефона. Я думал, что создал бизнес, а оказалось, что я просто очень высокооплачиваемый самозанятый с большим количеством безынициативных ассистентов. Хочу начать чувствовать себя владельцем бизнеса. А для этого мне нужна команда».

Эти умные парни развили в компании культуру, в которой все решения принимают акционеры. У них есть 250 помощников, 20 из которых вроде как топ-менеджеры, но в реальности все решения принимаются в кругу троих основателей. Бизнес успешно развивался, но акционеры хотели не только работать, но еще и жить своей жизнью. У них не было такой возможности, поскольку в команде не было инициативности и сплоченности.

На командной сессии я предложил основателям сыграть со своими менеджерами в игру, которую придумал для таких случаев: на полу обозначен круг диаметром три метра, внутри него – маленький круг диаметром 50 сантиметров, в большом круге стоит банка, полная M&M’s, в маленьком – пустая банка. Нужно с помощью веревок пересыпать драже из одной банки в другую, при этом нельзя заступать ни во внутренний, ни во внешний круг.

Задача вроде бы незамысловатая, но людям нужно договориться, как ее решать, а затем выбрать исполнителей и за короткое время реализовать. В первую очередь нужно выслушать все идеи, потому что изначально решение неочевидно. Одним словом, требуется нормальная командная работа в условиях лимита времени, ресурсов и идей.

И как только игра началась, все три акционера бросились к своим департаментам и начали их организовывать. Через пять минут я попросил их подойти ко мне:

– Ребята, а что вы делаете?

– Мы играем в игру, ищем решения.

– Подождите, это вы ищете решения или команда? Вы меня для чего вообще позвали? Это должны делать команды!

И когда я удалил акционеров из игры, все развалилось. Все команды с треском провалились. Два участника из разных команд даже начали выяснять отношения и чуть не подрались – впервые в моей практике!

Но моя задача была выполнена – акционерам стало ясно, что своей чрезмерной вовлеченностью они создали культуру коллективного отсутствия ответственности. Единственными лидерами команд были они сами. Какой тогда может быть отпуск?