Несколькими этажами ниже офиса Джеффа Безоса, на первом этаже его офисной башни, так и называющейся «День Первый» (Day One), компания Amazon работает над пилотным проектом новой разновидности продуктового магазина под названием Go, в котором принципиально не будет ни кассовых аппаратов, ни кассиров. Чтобы купить там что-нибудь, вам нужно будет отсканировать себя при входе в магазин, взять все, что вы хотите, и просто… уйти. Мгновением позже Amazon отправит на ваш телефон чек, в котором будет указано, какие товары вы взяли. В магазинах Go можно забыть про такие вещи, как очереди или ожидание у терминалов. Все это выглядит как «будущее в настоящем» и вполне возможно, что и является прототипом торговых точек грядущих десятилетий. Работа магазинов Go основана на суперсовременном оборудовании, большую часть которого можно увидеть, лишь задрав голову. Вдоль потолка по всему помещению расположены камеры и датчики, которые направлены в разные стороны и фиксируют вас и любые ваши движения, пока вы ходите по рядам. При помощи компьютерного зрения (это одна из областей машинного обучения) аппаратура выясняет, кто вы, что вы взяли и что поставили обратно на полку. После этого она анализирует ваш окончательный выбор и взимает с вас плату за взятые товары. Магазин почти всегда работает очень точно – я убедился в этом благодаря множеству предпринятых мною попыток обмануть его. Какой бы метод я ни использовал, например незаметно прятать продукты или вбежать и выбежать из магазина со спринтерской скоростью (16 секунд на все про все), интеллектуальные системы ни разу не упустили ни одного взятого мною предмета.
Однако торговые точки Go – это нечто большее, чем просто оборудование и программы, управляющие им. Прежде всего, это продукт собственной культуры Amazon, скрытой от посторонних глаз. В недрах своей корпорации Безос превратил изобретательство в повседневную практику, превратив создание новых пользовательских систем, подобных Go и ряду других, в самую основу бизнеса: оно играет ничуть не менее важную роль, чем поддержание знаменитого веб-сайта Amazon.
В Amazon изобретают все – и на верхних, и на нижних ступенях иерархии, – а Безос автоматизирует все, что может, чтобы дать сотрудникам время изобретать еще больше. Основатель и генеральный директор компании Amazon не просто поощряет изобретательство – он создал целую систему, которая поставила изобретательство на поток и предоставляет нововведениям максимальные шансы на успех с того самого момента, когда они выходят в мир. К примеру, проект Go изначально разрабатывался как гигантский торговый автомат. Но после того как это изобретение прошло через процедуры обсуждения инноваций, внедренные Безосом, оно превратилось в нечто, способное полностью изменить подход к торговым помещениям.
Именно благодаря изобретательской культуре Безоса теперь мы разговариваем с аудиосистемами, микроволновками и часами, в которые встроен голосовой помощник Alexa, читаем книги с экрана, создаем компании в облаках, делаем покупки в интернете, и, возможно, вскоре будем выходить из магазинов, не останавливаясь у кассы.
«Изобретение нового – это горючее для Безоса, топливо для его интеллекта. И это основная часть нашего существования в качестве компании, – рассказывает мне Джефф Уилки, генеральный директор Amazon Worldwide Consumer и второй человек в компании после самого Безоса. – Все те случаи, когда я видел его по-настоящему радостным, – это как раз тогда, когда он знакомился с хорошим изобретением, с озарением, инновацией, с прорывной идеей».
Безос управляет изобретательской культурой Amazon, опираясь на «14 принципов лидерства»{9}, которых большинство «амазонеров», вероятно, придерживаются более тщательно, чем собственных религиозных убеждений (если таковые у них имеются), и это, пожалуй, делает компанию несколько похожей на своеобразную религиозную секту. Этими принципами сотрудники руководствуются при принятии любых решений, их вдалбливают во время собеседований, и они постоянно всплывают в разговорах между сотрудниками Amazon даже в нерабочие часы. Если вы работаете в компании Безоса, то эти 14 принципов рано или поздно становятся частью и вашей собственной натуры. Привычка неизменно следовать им затруднила бы человеку работу почти в любой другой компании мира, поэтому так много сотрудников, покинувших Amazon, возвращаются вскоре обратно, словно блудные сыновья. Один бывший сотрудник сказал мне, что он даже учит этим принципам своих детей[3].
Чем больше вы изучаете принципы лидерства Безоса, тем яснее становится, что они являются прямым руководством к изобретательскому мышлению. В совокупности они вдохновляют человека на новые идеи, избавляют от корпоративной «мути», которая так часто становится непреодолимым препятствием на пути лучших идей, и гарантируют вам, что любые изобретения, имеющие шансы на успех, выйдут в мир.
Например, принцип «Мысли масштабно» поощряет сотрудников Amazon мечтать о следующем великом продукте, процессе или сервисе компании. И, что критически важно, он еще и дает им разрешение делать это: согласитесь, насколько это далеко от принятого в иерархически устроенных компаниях принципа «знай свой шесток». «Ограниченность мышления – это порочный круг, – гласит тот же принцип лидерства. – Лидеры рождают и продвигают большие и смелые идеи, и это приносит результаты. Они мыслят иначе и стараются заранее сформировать новые способы обслуживания клиентов».
Еще одни принцип – «Изобретай и упрощай» – делает изобретательство не второстепенной, а основной работой сотрудников Amazon. «Лидер ожидает и даже требует от себя и других инноваций и изобретений, – гласит этот принцип. – Такие лидеры ориентированы на внешний мир, они ищут новые идеи повсюду, их не останавливает мысль “это придумано не здесь”». Более честным прочтением данного принципа было бы такое: единственная цель вашей работы в Amazon – изобретать. Если вы не изобретаете, вашу работу упростят, а затем автоматизируют. В Amazon вы или изобретаете, или оказываетесь на улице.
Принцип «пристрастия к действию» велит сотрудникам Amazon не тянуть кота за хвост и предостерегает от долгого, избыточно затянутого процесса разработки – лучше потратить время на создание еще чего-то нового. «Многие решения и действия можно обратить вспять, их не нужно тщательно изучать заранее, – гласит он. – Мы ценим умение пойти на рассчитанный риск». (Один сотрудник Amazon, захотев расширить свое рабочее пространство, принес на работу пилу и отпилил мешающую часть своего стола. Руководство проявило живой интерес к мотивам его поступка, а тот сослался на принцип «пристрастия к действию»).
Лозунг «Не будьте бесхребетными; умейте и возражать, и выполнять задачи» поощряет сотрудников Amazon высказывать возражения, но не мешать тому, что уже делается. «Лидеры должны с уважением оспаривать те решения, с которыми они не согласны, даже если это утомительно и неудобно, – гласит этот принцип, – но когда решение уже принято, они должны полностью посвятить себя его воплощению». По воспоминаниям одного бывшего сотрудника, Безосу категорически не нравилась идея размещения вопросов и ответов клиентов на страницах с товаром, но, тем не менее, он велел команде, предложившей это, все-таки довести начинание до конца. Теперь эти вопросы и ответы являются одним из важных элементов сайта Amazon.
Ну и, наконец, принцип «одержимости клиентом» ставит потребности пользователей превыше всего в корпоративной идеологии Amazon. «Лидер начинает с клиента и поэтому ведет процесс “от конца к началу”. Несмотря на то, что лидер не игнорирует конкурентов, по-настоящему он одержим только клиентами». «Зацикленность» Amazon на клиентах во многом объясняет стремление компании заключать «полюбовные» экономические сделки, ее жесткое антиконкурентное поведение и грубое обращение с сотрудниками. Любые такие действия позволяют снизить цены на товары и улучшить обслуживание, но за улучшение в этой сфере часто приходится платить ухудшением ситуации в других.
