Я подошел после вручения дипломов к декану и спросил, к кому обратиться с резюме. Людмила Борисовна, посмотрев на меня, сказала: «Дима, у тебя все получится!» Дала номер телефона мэра города. Мы созвонились, договорились о встрече. Мне тогда сказали, что претендентов много, и выбор будет на конкурсной основе. Но конкурс даже раззадорил меня. Я спросил, где будет проходить собеседование, ответ меня немного смутил: улица, номер дома, номер квартиры, домофон. Я думал: администрации находятся в больших зданиях. Мало ли, собеседование у мэра дома? Оказалось, у администрации Тутаева тогда не было своего здания. Она располагалась в квартире жилого дома на первом этаже. А квартиру предоставил Тутаевский моторный завод.
Меня встретили глава города и его заместитель по безопасности. Глава спрашивал разное: про меня, мое образование, опыт работы, затем сообщил, что свяжется со мной в ближайшее время. Через несколько дней мне перезвонили и предложили должность заместителя начальника управления финансов. Интересный факт: начальника в управлении не было. К слову, в той администрации тогда работало всего семь человек. Я стал восьмым. Кроме главы города и заместителя по вопросам безопасности, в нашей команде был юрист, специалист по связям с общественностью, управляющий делами, секретарь и бухгалтер. Каждый вел определенный блок работы. Это был август 2006 года, и нужно было формировать бюджет на 2007 год. У нашей администрации не было своего помещения, у сотрудников не было оргтехники, и мы приносили все, что можно было принести из дома, в том числе компьютеры и ноутбуки для работы. Но мы в этом не видели никаких проблем. Считал тогда и считаю сейчас, что основной принцип эффективной работы – полностью вкладываться для получения результата и не ждать, когда что-то упадет с неба и решится само собой.
Я абсолютно не знал, как формировать бюджет. Понимал, что задача поставлена серьезная, нужно с ней справиться. Первым делом познакомился с финансистами из районной администрации, затем из других районов, взял за основу их финансовые документы. Первый бюджет города на 2007 год был порядка 30 млн рублей.
Я подготовил первую стратегию социально-экономического развития города на трехлетку и положение о бюджетном устройстве и бюджетном процессе. В ноябре мы уже приняли бюджет в первом чтении, а в декабре – во втором. Для меня это был сигнал, что я справился. В декабре пришла директива от администрации области о том, что финансовые органы администраций должны быть выделены в отдельные юридические лица. И вот в январе 2007 года я уже занимался регистрацией нового юридического лица муниципального казенного учреждения – управления экономики и финансов администрации города. Я стал его начальником. Было необходимо сформировать команду, которая взяла бы на себя несколько задач: формирование и исполнение бюджета, экономический блок и поддержку предпринимательства, отдел казначейства, услуги централизованной бухгалтерии и отдел закупок.
Нужно было определить штатное расписание, нанять сотрудников и запустить работу. У нас было 4 юридических лица: администрация, муниципальный совет, управление экономики и финансов, управление городского хозяйства. В каждое учреждение требовался бухгалтер, плюс еще один на замену. Это означало, что нужно было нанять 8 человек, а это не экономично. Я постарался оптимизировать работу бухгалтерии и не раздувать штаты. У нас в централизованной бухгалтерии было всего 3 сотрудника, и они справлялись. Зачем нам нужно было казначейство? Это оказалась вынужденная мера. Дело в том, что все платежные поручения раньше носили в департамент финансов района, наши платежки почему-то постоянно терялись, платежи задерживали. Один раз не смогли вовремя заплатить за уличное освещение, и в городе на сутки погас свет.
Мы встретились с руководством управления федерального казначейства, обсудили детали совместной работы, заключили соглашение, получили независимость и увеличили примерно в десять раз скорость перечисления денежных средств по нашим муниципальным контрактам. Проблема была в излишней бюрократии и запутанных процедурах. Тогда мы еще много раз убеждались в том, что основа благополучия и развития города – это не только правильная, но и быстрая работа. Затем стали прорабатывать варианты объединения городской и районной администраций для ускорения всех процедур на территории.
Объединив городскую и районную администрации, смогли решить сразу две задачи: сократить расходы на содержание органов местного самоуправления и исключить дублирование полномочий, начать работать по принципу одного окна.
В 2012 году меня пригласили на должность первого заместителя главы администрации района и поставили задачу: запустить процесс объединения двух администраций. Первая и основная сложность заключалась в некотором сопротивлении новшествам. В любых изменениях около 10 % вас поддерживают, около 10 % активно противостоят, остальные 80 % наблюдают за балансом сил с попкорном, а потом присоединяются к победителю. Мы не хотели радовать наблюдателей и сразу включили всех в работу. В чем были основные сложности? С одной стороны, мы вынуждены были сокращать ставки, и люди это понимали. С другой стороны, мы планировали увеличить нагрузку на существующих сотрудников. Вторая сложность заключалась в юридических аспектах этого вопроса. В регионе до этого не было практики объединения города и района. А закон предусматривал только передачу отдельных полномочий по соглашению, которое ежегодно подписывалось и утверждалось депутатами. Но здесь нам необходимо было передать все полномочия, включая утверждение, разработку и исполнение бюджета города. Вся административная работа города также должна была быть передана на уровень района. По сути, при этом раскладе в городе не останется ни одного сотрудника, а глава города будет выполнять функции председателя муниципального совета и заниматься больше вопросами организации работы депутатского корпуса, нежели работой администрации.
Для жителей нам нужно было по-новому организовать расположение кабинетов, сформировать отделы, переписать должностные инструкции сотрудников. Другими словами, стали заниматься сложной работой, которой до нас никто не занимался. Но понимали, что это правильный путь, и он приведет к повышению эффективности нашей совместной работы. Его однозначно следовало пройти. Мы предвидели риски, которые могли возникнуть, жалобы со стороны сотрудников и жителей. Понимали, что в случае ошибки придется объясняться на уровне региона. Но верили в успех. Вообще, в работе и в жизни часто приходится полагаться на веру и на интуицию.
Когда мы раздумывали о том, какой первый шаг по объединению сделать, то пришли к выводу, что необходимо в первую очередь разместить в одном здании глав и города, и района. Когда главы объединятся, то и сотрудники двух администраций поймут, что это серьезно. Мы так и сделали.
В 2014 году был завершен процесс объединения города и района, и наш опыт был признан одним из самых успешных на уровне региона. К нам приезжали из других районов и других городов.
В 2016 году мне поступило предложение возглавить район. У меня был 10-летний опыт работы, я знал территорию вдоль и поперек: бюджет, экономику, хозяйство. Со всеми были налажены отличные рабочие отношения. Я почувствовал, что это новый вызов, и принял его.
Я только со временем осознал, что, когда работаешь заместителем, редко принимаешь серьезные решения. Всегда нужно советоваться с главой, то есть с руководителем. По сути, вы размываете ответственность и всегда перепроверяете свои решения. Но, когда становишься первым лицом, выходишь из тени и попадаешь под яркий свет прожекторов, оказываешься совсем в другом статусе, видишь, что от тебя ждут действий и решений, которых не смогли сделать и принять твои предшественники, переосмысливаешь происходящее. Вокруг много зрителей, они живо обсуждают, как я говорю, во что одет. И представить себе не мог, что окажусь в центре такого внимания. Я понял, каким бы эффективным и успешным первым заместителем ни был, я ничего не понимал в работе первого лица. И посоветоваться часто не с кем, ты каждый день сам должен принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность. Мне пришлось постигать многие вещи заново. Стать лидером, научиться нанимать правильных людей в команду, выстраивая отношения с жителями и организациями. Я занимался этим по 16 часов в сутки, включая выходные. С рвением и азартом брался за каждую новую задачу. Для меня каждый день был как вызов, а внутренняя мотивация зашкаливала и заряжала других.
