Это второе понимание времени, кайрос, подходящий момент, который вдыхает новую жизнь в дедлайн. Он также соответствует двум идеям, которые вы найдете в этой книге. Во-первых, дедлайны – мощные мотиваторы. Во-вторых, дедлайнами можно манипулировать, но только если вы знаете, как это делать.
Доказательства первого утверждения довольно убедительны. Несколько лет назад бихевиористы Амос Тверски и Эльдар Шафир провели простой эксперимент. Они предложили студентам 5 долларов за то, чтобы они заполнили длинную анкету и вернули ее им. У первой группы студентов было пять дней на выполнение задания, у второй не было крайнего срока. Результаты были однозначными: 60 % студентов, имевших дедлайн, вернули анкету и получили свои 5 долларов. И только 25 % из второй группы, где срок не был оговорен, выполнили задание.
В 2016 году некоммерческая организация «Кива»[3], выдающая кредиты предпринимателям с низкими доходами, провела реальную демонстрацию того же принципа. «Кива» хотела побудить большее количество малых предприятий подавать заявки на беспроцентные ссуды, но этот процесс был длительным и трудным: потенциальным заемщикам нужно было заполнить восемь страниц финансовых отчетов и бизнес-планов. Только 20 % организаций, начинавших заполнять онлайн-заявку, заканчивали ее.
Именно тогда сотрудники компании решили провести эксперимент: направлять напоминания по электронной почте всем, кто начинал, а затем прекращал заполнять заявку. Одна группа получала бы электронное письмо с указанием крайнего срока окончания подачи заявки на ссуду, у другой не было бы крайнего срока. Кристен Берман, написавшая о результатах для «Саентифик Американ»[4], подчеркнула потенциальную ловушку этого подхода: «Если процесс требует от собственника малого бизнеса значительных затрат времени, то добавление дедлайна должно уменьшить количество заявителей. У людей просто не будет времени заполнить формы, и они не успеют к конечной дате». Но этого не случилось. Малые предприятия, получившие крайний срок, на 24 % чаще заполняли свои заявки. Время не сдерживало их, наоборот – это послужило мотивацией. «Кива» стала выдавать намного больше кредитов.
Установление сроков может способствовать продуктивному поведению. Однако, к сожалению, у всего этого есть и обратная сторона. Дедлайны также могут вбирать в себя время и энергию, как черная дыра. Проблема в том, что, как только вы устанавливаете крайний срок, работа обычно откладывается на самый последний момент. У этого явления есть название – «эффект крайнего срока».
Экономисты и специалисты по теории игр обычно любят говорить об эффекте дедлайна в контексте двусторонних переговоров: например, когда профсоюз и корпорация пытаются договориться о новом контракте.
Две группы садятся за стол переговоров, и иногда начинает происходить что-то странное. Как говорится в одной из статей двух экономистов из Массачусетского технологического института: «Участникам часто навязывают жесткие временные рамки, чтобы они не затягивали переговоры на неопределенный срок. Как ни странно, установка дедлайна иногда побуждает стороны откладывать соглашение». Эффект крайнего срока – это проклятие, которое держит рабочих метрополитена и город в тупике вплоть до кануна забастовки. По этой же причине очень много соглашений заключается уже на пороге здания суда.
Ученые, изучающие эффект дедлайна, приходят к выводу, что этот эффект мощный, но разрушительный. Сделки, заключенные в последнюю минуту, как правило, оказываются хуже для всех сторон, чем те, которые можно было бы заключить, если бы у обеих сторон было больше времени. По той же причине и курсовая работа, написанная в последнюю минуту, будет хуже, чем работа, завершенная задолго до крайнего срока и тщательно выверенная.
Иногда ставки бывают очень высоки. В 1992 году, стремясь ускорить процесс утверждения новых рецептурных лекарств, конгресс установил крайние сроки для принятия решений Управлению по контролю за продуктами и лекарствами (FDA). Вскоре у FDA появилось большое количество заявок на лекарства, которые нужно было обработать, и многие из них были одобрены незадолго до того, как истекло время.
Исследование, проведенное в 2012 году, показало, что для большинства лекарств потребуются дополнительные предупреждения о безопасности, и с большей долей вероятности они будут удалены с рынка. «Снятие с продажи по соображениям безопасности в 6,92 раза чаще для лекарств, одобренных в течение двух месяцев до крайнего срока, чем для сопоставимых лекарств, одобренных в другое время, – пишут авторы. – Эти постмаркетинговые мероприятия связаны с десятками тысяч дополнительных госпитализаций, побочными реакциями на лекарства и летальными исходами».
У конгресса был продуманный план: они использовали дедлайн, чтобы FDA действовало быстрее, но они не учли последствий, поскольку новые правила отодвигали принятие решений до последней минуты и ускоряли оценку рисков агентством.
В случаях с такими организациями, как FDA, которые становятся жертвами эффекта дедлайна, разочаровывает то, что его можно предотвратить. Многие организации научились работать в условиях четко установленных сроков, и для них не характерно откладывать все на последний момент. Все они мастерски манипулируют дедлайном: они научились работать так, как будто это их последняя минута перед финалом. Эта книга расскажет их истории.
Пришло время использовать слово, которого я до сих пор избегал, – прокрастинация. После этого вступления вопрос о ней вряд ли будет подниматься. Не потому что люди, которых вы встретите в следующих главах, не подвержены прокрастинации. А потому что эта книга об организациях, а эффективные организации, о которых я пишу здесь, разработали системы, позволяющие победить ее, не меняя основ человеческой психологии. Тем не менее, чтобы понять, как работают дедлайны, мы должны знать об их опасной противоположности.
Первые люди, употребившие слово «прокрастинация», были озабочены именно этим – добром и злом, проклятием и спасением. «Промедление является худшим из двигателей Сатаны», – написал в проповеди 1682 года настоятель Энтони Уокер.
Однако Уокер имел в виду особое промедление – откладывание покаяния. Джонатан Эдвардс, великий американский конгрегационалист-проповедник, поднял эту тему несколько десятилетий спустя, сказав: «По какой причине вы так легко и спокойно относитесь к одному дню или одной ночи при условии, что вы не знаете, что Господь может прийти этой ночью? И если бы вы встретились с ним без покаяния, какими вы являетесь сейчас, то насколько ужасными были бы последствия!» Проповедь называлась: «Прокрастинация, или Грех и безумие в зависимости от последствий».
Сегодня причины для переживаний стали более светскими, но беда осталась той же. Психолог Джордж Эйнсли описал прокрастинацию как «основной импульс, человеческий недостаток, столь же фундаментальный, как и форма времени». Метаанализ исследования, проведенный профессором Университета Калгари Пирсом Стилом, показал, что до 20 % взрослых (и 50 % студентов колледжей) считают себя хроническими прокрастинаторами, и эта проблема постоянно растет. Помимо прочего, это дорого обходится: исследование «Эйчар Блок»[5] показало, что мы переплачиваем подоходный налог на 473 миллиона долларов в год только потому, что откладываем подачу деклараций.
Психологический механизм прокрастинации хорошо изучен. Дело не только в том, что люди не любят выполнять неприятные дела. Если бы люди не были способны управлять своим нежеланием что-либо делать, то ничего не было бы сделано. Проблема в том, что мы непоследовательны и предвзято относимся к настоящему моменту. Мы склонны недооценивать как затраты, так и вознаграждения, если они находятся в далеком будущем. Этот процесс называют «гиперболическим дисконтированием». Не позволяйте терминологии сбить вас с толку: это просто означает, что мы преувеличенно (гиперболически) недооцениваем (дисконтируем) стоимость будущих прибылей и убытков. Таким образом, удовлетворенность от завершения проекта (будущая награда) не имеет ни единого шанса перед тем удовольствием, которое мы получаем от ничегонеделания в течение дня. Точно так же сдача анализа крови сегодня кажется более пугающей, чем тот же анализ, но отложенный на шесть месяцев. Не только люди страдают этим недугом. Было доказано, что крысы предпочитают более сильное потрясение, но отсроченное, чем меньшее, но немедленное (об этом открытии было сказано в журнальной статье под названием «Прокрастинация на примере голубей»).
