– Успеем, – заверил он.

Я положил трубку и набросал конспект своего выступления. Тем вечером я вышел на сцену перед большой толпой, взволнованный и с мыслями, что вот он – первый импульс, открытое заявление о том, что нам нужно: бросить вызов «Domino’s» и изменить статус-кво.

– Добрый вечер, дамы и господа! – начал я. – Помните ли видео с совещания наших главных конкурентов, которое нам показали ранее?

Из зала послышались недовольные возгласы. Да, помнят.

– Уверен, всем нам хочется реванша, не так ли? – спросил я.

Возгласы одобрения.

– У меня как раз есть чумовая мысль, как нам это устроить, – продолжил я. – Но без вас ничего не выйдет. Я хочу, чтобы вы все приняли участие в воплощении этой задумки, как вы на это смотрите? Согласны?

О да. Еще как согласны. Я их зачаровал. Все прислушались, затаив дыхание.

– Слышали о шоу «Ученик»?

– Конечно!

Конечно, слышали! Шоу взорвало рейтинги во время второго сезона.

– А знаете, кто выступает спонсором выпуска 31 марта?

– «Domino’s»? – выкрикнул кто-то из зала.

– Именно, – ответил я. – А в чем заключается задание командам, знаете?

На этот раз ответил кто-то другой:

– Придумать новую начинку для пиццы!

– Верно! А вот и моя задумка: мы снимем рекламу для телевидения и запустим прямо в разгаре шоу. Бросим «Domino’s» вызов и расскажем о том, что за бредовая мысль заставлять дилетантов разрабатывать рецепт пиццы. А потом объявим «Domino’s», что они «уволены»!

Восторженные крики, смех, аплодисменты.

– Что скажете? Сделаем это? – спросил я.

Пользователи франшизы не могли усидеть на местах.

– Да, давайте сделаем!

Всеми руками и ногами «за».

Надо идти вперед, и только вперед. Циммерман включился в работу. Спустя две недели у нас был готовый ролик. Мы купили эфирное время на 64 каналах, так чтобы рекламу увидели по всей стране.

Настал день «икс», рекламу запустили. В ролике Джон сидит в большом кожаном кресле-троне в зале суда – все прямо как в шоу Трампа. Затем Джон поворачивается к камере и говорит: «Зачем покупать пиццу, сделанную учениками, когда можно заказать ее у профессионалов в «Papa John’s»? В финале он смотрит прямо в камеру: «Из этого соревнования… – драматическая пауза, – «Domino’s», ты уволен!»

Пользователям франшизы очень понравилось, пресса была в восторге, а мы добились нужного эффекта. Так коллектив «Papa John’s» заявил о том, что мы не конформисты и будем двигаться вперед, меняясь к лучшему – не без юмора, конечно. В течение следующих двух лет мы сильно выросли и обогнали «Domino’s».

Спустя три года, в январе 2009-го, я перешел из «Papa John’s» в «Dunkin’ Brands». Эта компания была куда крупнее и известнее, с международным именем и гигантскими возможностями. Но мне показалось, что, как и в «Papa John’s», в «Dunkin’» кое-чего не хватало: искры, того самого стремления проверять все на прочность и подвергать привычные установки сомнению. Сейчас я бы, наверное, назвал это «кое-что» жесткой версией культуры критики. Но я чувствовал потенциал компании и верил, что мы (офисные сотрудники, пользователи франшизы и совет директоров) способны такую культуру построить. К тому же у нас было два весомых преимущества, хотя сейчас они такими не покажутся. Первое – ужасное, ужасное ухудшение экономической ситуации, а второе то, что IPO[2] «Dunkin’ Brands» было распланировано на годы вперед.

Меня часто спрашивают, каково было сменить работу и перейти в другую компанию в разгар финансового кризиса. На самом деле замечательно. Потому что экономика, обстановка в бизнес-среде и сама компания – все испытывало большие затруднения, а люди были в постоянном стрессе. Франшизам «Dunkin’» было не легче, чем всему миру в тот момент. И он был как нельзя более подходящим, чтобы изменить статус-кво, потому что с таким положением вещей мириться было нельзя.

Кроме того, когда я стал работать в «Dunkin’», это была закрытая организация, а это позволяло выстраивать долгосрочные перспективы и не гнаться за быстрыми результатами. С другой стороны, мы вскоре планировали сделать компанию публичной, что ставило определенный дедлайн и проясняло цели. Хотя «Dunkin’» хорошо держались, я сразу понял, что они не из тех передовых, мыслящих далеко наперед компаний, которые привлекают толпы инвесторов на IPO. Такой подход приемлем для стабильной экономической ситуации, но в обстановке 2009-го публичное предложение было рискованным делом, потому что инвесторов интересовали в первую очередь сильные игроки с большим потенциалом в росте и увеличении дохода.

Действовать надо было решительно и быстро.

Привычку критически мыслить нельзя развить за один вечер. Эту культуру надо тщательно формировать и совершенствовать долгое время. Во-первых, надо начать задавать вопросы. Это подаст положительный пример, которому подчиненные будут следовать, и поможет понять, где и какие перемены необходимы.

Времени я не терял. В январе 2009-го я пришел в компанию как гендиректор и сразу же начал общаться с людьми. В частности, меня интересовали пользователи франшизы – это индивидуальные предприниматели, которые представляли бренд по всему миру. Пусть они и стержень бизнеса, все же это не сотрудники корпорации «Dunkin’».

В любом франчайзинге, включая «Dunkin’», есть владелец бренда, франчайзер, который продает индивидуальным предпринимателям право на его использование, обычно на оговоренной территории. Пользователи франшизы несут ответственность за установление цен и ряд других действий, и между ними возникает определенная конкуренция. Франчайзер не имеет полного контроля над франшизами, но в его власти поддерживать стабильность и динамику развития бренда, применяя для этих целей свое влияние.

Если хочешь изменить систему вроде нашей, единственный реальный выход – построить культуру критики, которая зиждется на влиянии. Необходимо задавать друг другу вопросы и не бояться высказывать критическое мнение. Это поможет сгенерировать больше идей, развить понимание, вовлеченность и поддержку, чтобы эти идеи двигать. Иначе все останется как было.

Вы можете задаться вопросом, могут ли принципы культуры критики быть применимы к другим типам организаций. Ответ: да, могут. Культура критики строится одинаково в любой организации, деятельность которой включает работу с многочисленными коллективами и дисциплинами, имеет широкий географический охват и крупный оборот, – все это необходимо включить в общую стратегию развития и применить ее на практике. Так что, несмотря на некоторые специфические моменты в построении культуры франчайзингового бизнеса, суть одна.

В те первые недели моих бесед с франчайзи «Dunkin’» в 2009 году, мне хотелось узнать о них и о компании как можно больше.

Один из первых звонков я сделал пользователю франшизы – назовем его Рассом – у которого на тот момент было несколько кафе на юге, включая Техас. Он честно и сразу заявил о намерениях продать все и выйти из франшизы.

Вот и появилась первая возможность задать тот самый «Почему?» и продемонстрировать Рассу свою способность воодушевлять таких, как он.

– Почему ты хочешь выйти из бизнеса? – Я знал, что его дела идут не так хорошо, как ему хотелось бы, но катастрофой там и не пахло.

– У меня достаточно причин, – сказал он смущенно. Казалось, он боялся показаться грубым. Вот и преграда, которую стоит преодолеть: отождествление здравой критики с негативом. Любому от этого неловко, так что иногда надо брать дело в свои руки: разрешить людям говорить открыто.

– Дело в экономической ситуации? – предположил я. – Или в закрытии некоторых точек? – Незадолго до этого крупная франшиза «Dunkin’», куда входило 56 точек, объявила банкротство. Остальные пытались справиться с уменьшением оборотов. Расс мог быть напуган.

– Частично. Но я думаю, что смог бы с этим справиться. Пожалуй, если… – ответил он.