Предисловие

Бусидо́ (яп. 武士道 буси-до, «путь воина») – кодекс самурая, свод правил, рекомендаций и норм поведения истинного воина в обществе, в бою и наедине с собой, воинская мужская философия и мораль, уходящая корнями в глубокую древность.

(Википедия)

Основные принципы бусидо.

Основной идеей в бусидо были верность и покорность своему хозяину, с которым Самурай находился в отношениях покровительства и служения. Принцип верности выражался в беспрекословном выполнении приказов сюзерена, несмотря на то, что Самураю это могло стоить жизни. На уровне с верностью стоял принцип долга. И если возникал выбор между долгом и чувствами всегда должен был разрешаться в пользу долга.

Кроме этих принципов одним из ключевых требований Бусидо была личная храбрость и мужество Самурая. Мужество подобного рода было плодом физической закалки, психической уравновешенности и спокойного презрения к смерти. Однако Бусидо не признавало напрасный риск. Неразумная, бесцельная смерть считалась "собачьей смертью".

Немаловажным принципом Бусидо был принцип скромности, который воспитывался с подчиненного положения рядовых воинов. Они не имели права поднимать голову перед своим господином и смотреть ему в глаза. Самурай должен был быть скромным, обладать терпением и искоренять в себе такие чувства, как зависть и злорадство.

А теперь представьте на минуточку, что ваш отдел продаж будет состоять из воинов- Самураев. Ни у одного из них не возникает чувства зависти к вам и своему коллеге. Единственное, что им движет это сильное чувство верности и долга. Воин который не испытывает страх перед возникающими трудностями и готов умереть вместе вами, если что-то пойдет не так. Сложно? Тем более, когда речь идет об отделе продаж. Конечно, мы не сможем воспитать воина, если он этого не хочет. Правда, таких сотрудников мы и не будем у себя держать. Вся система, изложенная в этой книге, не строится на отборе лучших сотрудников, а строится на основе самых перспективных, из которых мы сделаем лучших профессионалов.

Эта система родилась у меня в 2014 году. В то время у меня был свой бизнес. Я с партнерами занимался продажей теплиц в 15 городах России. Перед тем, как открыть эти города, нам казалось, что у нас есть отличная работающая система, испытанная на 6 городах годом ранее. Мы долго гадали, стоит ли нам так резко масштабироваться? И все же приняли решение. На сегодняшний день я понимаю, что оно было ошибочно, но ни о чем не жалею, ведь она подарила мне основу знаний, которые легли в содержание этой книги.

Так как этот бизнес имеет ярко выраженную сезонность, то мы начали осуществлять свой план с января месяца 2015 года. Буквально за полтора месяца мы не только открыли 15 офисов в 15 городах России, но и набрали штат примерно из 40 человек. Десять человек сидели у нас в городе Казань, а остальных мы набирали дистанционно и собеседовали при помощи программы Skype. Шестеро из десяти сотрудников координировали работу регионов. У каждого в подчинении было 2-3 офиса продаж. Их основная задача была обучать и контролировать работу продавцов на точке продаж.

Первые два месяца все шло как будто гладко. Основная задача была повысить количество продаж в регионах. Но когда подошел период активного всплеска приобретения нашего товара, что-то пошло не так. Начали происходить все, какие только возможно, непредвиденные ситуации. То продавец в регионе не вышел в офис, оказалось, он ушел в запой, то начали пропадать деньги, некоторые из продавцов списались между регионами и начали нами манипулировать: либо мы им платим больше, либо они не выходят. Потом настал период, когда стали появляться клиенты, о которых мы не знали, а оказалось, что продавцы оформляли наши договоры, а продавали теплицы конкурентов. Кто-то продавал дороже, чем было указано у нас в прайсе, а разницу забирал себе. Однако это еще ничего в сравнении с теми, кто просто забрал у нас офис и не выходил на контакт. Последней каплей стало то, что центральный офис в Казани также начал разваливаться. Сначала ушел один, пропал просто, я и по сегодняшний день о нем ничего не знаю. Потом другой якобы заболел. В итоге из контролирующих менеджеров осталось всего трое.

Тогда и было принято решение вылетать по городам и наводить порядок на месте, чтобы хоть как-то выровнять положение. Тем более, когда этот процесс запущен, его остановить просто невозможно. Реклама размещалась в газетах, поэтому мы ее снять не могли, а стоит она больших денег. Если клиенты будут требовать возвраты денег, то и их мы не сможем вернуть, так как они частично потрачены на аренды, зарплаты, рекламу и т.д.

Я и мой партнер буквально жили 2 месяца в самолетах и поездах, курсируя между городами. Когда я прилетал в город, в котором находился наш офис продаж, я прямиком ехал туда, выгонял из офиса всех и начинал сразу набирать новых сотрудников. Иногда даже не было времени проводить инспекцию. Параллельно собеседованию я делал продажи. Я за сутки, благодаря методу, который описал в книге набирал штат в офис продаж из 2-3 человек, а так как подходило время монтажа я набирал 10-20 бригад строителей, состоящих из 2-3 человек, так же за одно собеседование. Каждый день был на счету.

После набора я проводил двух дневное обучение и летел далее. В некоторых городах к набору сотрудников и консультации клиентов бонусом прилетало общение с правоохранительными органами и заведением уголовного дела на экс продавцов. Сказать откровенно, я даже начал верить в успех организации и в то, что мы хотябы выйдем в ноль. Но не тут то было.

Когда вернулись обратно в Казань, выяснилось, что без нашей руки тут все началось сыпаться. Продавцы сделали огромное количество возвратов без нашего ведома. Оказалось, что ответственный за склад запорол нам все монтажи. Постоянно была пересортица, клиенты ругались и требовали возврата, а продавцы, чтобы от них отвязались, выдавали деньги без особых разговоров. Когда я посетил склад у меня внутри, что-то надорвало. на полу валялись комплектующие к теплицам, все пакеты разорваны, монтажники и кардовщик просто ходят по ним и гнут профили, поликарбонат разбросан по всему складу. Я настолько отчаялся, что хотел опустить руки и все бросить, но долг перед клиентами взял вверх. Я собрал все мужество в кулак и начал в белой рубашке и брюках раскладывать все по местам. Потом подошел партнер и помог мне. Мы закончили уборку и инспекцию склада уже поздно ночью, и результаты были удручающими. Не хватало несколько теплиц, а у десятков теплиц не хватало комплектующих.

Через пару дней мы узнали, что склад, за две недели до нашего приезда в Казань вскрывали монтажники, так как кладовщик проспал. Он знал об этом инциденте, но нам ничего про это не рассказал. Спустя еще две недели после нашего приезда, пропала фура с теплицами, направляющаяся из Екатеринбурга в Тюмень. По сей день ничего о ней не известно.

Для чего я вам это пишу? Да все совсем просто. Я хочу, чтобы вы поняли, что если у вас команда слабая, а бойцы трусливые и нечистые на руку, то какой бы ты смелый, честный и трудолюбивый не был, Ты проиграешь эту войну. Мы проиграли, радует лишь то, что кроме меня и партнера, никто не пострадал. Все клиенты получили в итоге свою теплицу, а обязательства за свои действия мы просто повесили на себя.

Я не смею сказать, что это книга одна из самых лучших книг о построении отдела продаж. Однако могу сказать с уверенностью, что после прочтения всех глав у вас не будет трудностей с организацией своей системы продаж. Это книга тренинг, она основана на практике не только моего бизнеса, но и на десятках бизнесов в разных регионах России, в которых я строил отделы продаж. Необходимо только применять эти навыки на своем бизнесе, ибо в противном случае, если ничего не делать, то и ничего не получиться.

Искренне буду рад, если после прочтения этой книги вы мне напишете свое мнение о том, что понравилось, а что нет.