В основу его успеха легла «модель Ломбарди», как он сам ее называл. Начиналась она с простого утверждения:
Эффективным лидером можно стать, лишь как следует узнав себя.
Для него все начинается с самопознания, с великого «я есмь», с глубокого осознания и принятия личных ценностей. Это стало основой его личного успеха и успеха его команд.
Ломбарди был убежден, что именно познание себя позволяет развивать характер и цельность личности, а уже из них вырастают лидерские качества.
Джон Кабат-Зинн в книге «Куда бы ты ни шел, ты уже там» (Wherever You Go, There You Are) рассказывает историю архитектора, визионера и философа Бакминстера Фуллера.
Мучаясь от депрессии и мыслей о самоубийстве, Фуллер задал себе несколько вопросов, изменивших его жизнь полностью:
Каково мое место в мире? Есть ли дело, которое мне по силам и которое не сделает никто, если я не возьму ответственность за него на себя?
Эти же вопросы вдохновили Ломбарди и могут, в свою очередь, вдохновить нас. Дело может быть абсолютно любым, не важно, ответственность ли это за команду, компанию, жизни множества людей или просто уборка в раздевалке. В любом случае все начинается с характера, а характер – со смирения. В начале каждого сезона Ломбарди поднимал вверх мяч и произносил: «Господа, это мяч»[9].
Под руководством Джона Вудена баскетбольная команда UCLA Bruins семь лет подряд начиная с 1967 года выигрывала национальный студенческий чемпионат США. По словам писательницы Клаудии Лютер, в начале каждого сезона Вуден собирал команду в раздевалке. Они сидели там долго, даже слишком долго, и учились надевать носки:
Проверим пятку. Нам совершенно не нужно, чтобы она где-то сбилась даже немного… Если она сбилась, значит, вы сотрете ноги до волдырей и непременно потеряете игровое время. И если вы играете достаточно хорошо, то за потерю вами игрового времени вашего тренера могут уволить.
Этот урок на самом деле связан не с волдырями или потерей игрового времени и увольнением тренера. Он о том, что надо как следует усвоить азы, тщательно проработать детали, заботиться о себе и о команде. Это смирение.
«Для победы нужен талант. Чтобы повторить победу, нужен характер», – говорил Джон Вуден.
Как и главный тренер All Blacks Грэм Генри, Вуден был преподавателем. И это не случайное совпадение.
Еще один выдающийся человек, американский футбольный тренер Билл Уолш, также считал себя в первую очередь преподавателем и лишь потом – лидером.
С 1979 по 1989 год Уолш тренировал команду San Francisco 49ers, превратив ее из аутсайдеров в одну из именитых спортивных династий за всю историю американского футбола благодаря все той же философии. Он был твердо убежден, что «без характера ничего не добиться. Характер важен для каждой личности, а общий характер этих личностей – каркас команды-победителя».
Создавай лучшие стандарты для работы, развивай характер спортсменов своего клуба, вводи командную культуру, и, как гласит название книги Уолша, «Пусть счет игры позаботится о себе сам» (The Score Takes Care of Itself).
«Уолш знал, – сказал спортивному журналисту Марку Ризону нынешний тренер сборной Англии по регби Стюарт Ланкастер[10], – что, если у твоих игроков уровень командной культуры будет выше, чем у соперника, вы победите. Так что перестаньте гоняться за результатами, а сосредоточьтесь на команде».
«Перед каждой командой стоит задача – добиться ощущения единства, – говорил Винс Ломбарди. – Потому что обычно важно не насколько хорош каждый отдельный игрок, а насколько хорошо они работают вместе».
Характер коллектива жизненно важен для успеха. Сосредоточьтесь на том, чтобы привить правильную командную культуру, и результат не заставит себя ждать.
Оуэн Иствуд – человек множества талантов. Он представлял юридические интересы All Blacks, а также консультировал сборную ЮАР по крикету, высшее командование NATO и прочие организации со своей коллективной культурой. Иствуд руководствуется уравнением:
Эффективность = Способности + Поведение
По его словам, поведение человека раскроет либо лучшие, либо худшие его качества, и это работает и с бизнесом, и с командой, и с отдельными людьми. «Лидеры создают нужную среду для правильного поведения. Это и есть их основная роль», – отмечает Иствуд.
Поведение он разделяет на две области: личную и публичную.
К публичной относятся аспекты жизни спортсмена, когда он следует распорядку командной жизни – на тренировке, во время матча, в поездке вместе с командой или во время рекламной кампании. Здесь от него требуются профессионализм, хорошая физическая форма и высокий уровень владения нужными навыками.
Личная – время, которое мы проводим наедине с собой, когда наша интеллектуальная игра заканчивается. Эта игра самая сложная, потому что каждый день мы сталкиваемся с пределами собственных способностей, своими привычками, соблазнами и страхами.
«Лидеры разрабатывают и создают среду, которая и взращивает эффективное поведение, столь необходимое для успеха. По-настоящему умные команды – те, где существует культура, которой обусловлено необходимое поведение», – говорит Иствуд.
«Я размышляю о подобной среде. Не важно, бизнес это или спорт, она должна быть направлена на развитие людей. Если ты даешь развиваться людям, которыми руководишь, твой бизнес станет успешнее. Все дело в создании среды, где это происходит каждый день», – считает Грэм Генри.
Каждый день? Да, лидеры организаций по всему миру то и дело пытаются вдохновить людей на изменения. И все поздравляют их с отлично проведенной презентацией, восхищаются придуманным девизом, суют в портфель бренд-бук, а потом возвращаются на свои рабочие места и ничего не делают.
Или же лидеры отчаянно разрабатывают и представляют план действий, выверенный до малейших деталей, но совершенно не понимают концепции, цели или принципов, которые за ним стоят.
Уилл Хогг рассказывает о том, что он сам называет парадоксом «перевода замысла в действие». Хогг – владелец Kinetic, консалтинговой фирмы по вопросам управления с головным офисом в Женеве. Его фирма сотрудничает с главами крупных организаций, внедряя изменения в корпоративной культуре и делая акцент на вовлеченность. Он любит цитировать японскую поговорку:
Замысел без действия – греза,
Действие без замысла – кошмар.
По его словам, парадокс в том, что, сколько бы руководство организаций ни считало свои проблемы уникальными, многие изменения сосредоточены вокруг одного – способности (или неспособности) превратить план в действие. Иногда это происходит из-за отсутствия плана как такового. Чаще – из-за неспособности представить замысел в виде простых обыденных действий.
Например, чтобы высшее руководство подмело полы.
По словам Уэйна Смита, талант не играет особой роли. Он говорит уже не об All Blacks, а о Chiefs – команде, в которую перешел после работы с национальной сборной, но принципы применяет те же. «Спортсменов мы отбирали тщательно. Помимо интуиции, опирались на метрики, поскольку в регби существуют статистические данные, которые определяют характер игрока, – именно это мы и искали. Мы отбирали спортсменов, обладающих высокой работоспособностью, выносливых, без склонности к эгоизму и готовых чем-то жертвовать».
Это была выборка по характеру.
«Этос» – греческое слово, означающее «характер». Оно того же происхождения, что и слово «этика», и используется для определения убеждений, принципов, ценностей, кодов и культуры внутри организаций. Это «то, как здесь все устроено», неписаные (а иногда и письменно зафиксированные), правила, нравственный характер той или иной группы людей. Это и место, где мы живем, и наша уверенность в чем-то, и наши моральные устои.
