Вернусь к тому руководителю. Имея такое состояние, огромный трёхэтажный дом, пяток квартир и прочие материальные «прелести», он даже по такому особенному случаю как рождение ребёнка не выплатил своему сотруднику, новоиспечённому отцу, ни одной из четырёх задержанных зарплат, даже в качестве исключения. В прочем, исключений он никогда не делал, и в этом он видел определённый смысл, это был его «дьявольский» замысел.
Я помню тот момент, когда этот богатей приехал на работу, а кто-то из коллектива, приветствуя его, ляпнул: «А у Васи-то сын родился». Думаю, это было не случайно, и сотрудники сговорились, чтобы хоть как-то намекнуть хозяину предприятия, о том, что новоиспечённому отцу теперь нужно удовлетворять элементарные потребности новорождённого: кроватка, коляска, пелёнка-распашонки. Да и стол накрыть по традиции. И буквально через 10 минут Васю уже разыскивали и вызывали к руководителю. Он шёл в офис и светился как лампочка, а все остальные ему завидовали, потому что думали, что ему выплатят сейчас все задолженности. Кто-то уже чувствовал во рту вкус водки и коньяка, представляя, как сейчас с коллегами «обмоет ножки» Васиного сына. Но всё случилось не так. Вася вышел из офиса как в воду опущенный и рассказал, что руководитель поздравил его с рождением сына, прочитал нотацию про то, какая большая ответственность теперь лежит на нём, что нужно завязывать с вредными привычками, бросать пить и курить, а работать теперь нужно с удвоенной силой. После душевной речи, он дал ему 500 рублей, порекомендовав не пропивать их, а купить своему ребёнку что-нибудь полезное, и отпустил.
Скажу честно, я не могу цензурно описать эмоции, которые испытал в тот момент, когда всё это узнал. А не цензурно нельзя, вдруг эту книгу прочитают дети. Я был в шоке от этой ситуации. Но больше всего меня удивило, что люди при таком отношении к себе продолжали работать на этого человека. Почему они не уходили в другие организации, где зарплата была в два раза больше или такая же, но выплачивалась регулярно? Почему они готовы были терпеть такого рода издевательства над собой? Ответы на эти вопросы я до сих пор не нашёл.
Этот человек как задерживал зарплату, так и продолжает делать это и по сей день. Для него это норма. Задержка заработной платы является инструментом манипуляции своими сотрудниками. Как он объяснил мне позже, задолженность перед персоналом – это, своего рода, гарантия, что люди никуда не уйдут. Подумайте сами, если человек уволится из организации сейчас, то будет ждать свои невыплаченные деньги неизвестно сколько времени. Ситуация усугубляется ещё и тем, что во многих коммерческих организациях существуют различные схемы начисления платы своим сотрудникам, и часто установленный минимум выплачивается официально, а большая часть выдаётся наличкой и нигде не учитывается. Ещё одним немаловажным моментом является то, что человек, живущий впроголодь и от кого-то зависимый в финансовом плане, гораздо сложнее решается на перемены, в том числе и в плане смены работы, потому что ему нужно кормить семью, а проще надеяться, что проблема вот-вот разрешится, чем бросить всё и уйти в неизвестность. Это печальный факт, который имеет место быть и сейчас.
Конечно, такие ситуации происходят не везде. Всё зависит от региона, людей и их уровня. Но проблема, которую я затронул и описал здесь, существует.
Давайте вернёмся к началу, к вопросу, почему же я решил, что любому человеку легко найти дополнительный источник дохода, либо создать своё небольшое, но приносящее прибыль дело. Помните, я сказал, что 30% сотрудников компании, которую я продал, остались работать на своих должностях, но на менее выгодных для них условиях? А куда же делись остальные 70%? Давайте расскажу.
Они не согласились с теми условиями, которые предложил новый работодатель, и ушли. Часть этих сотрудников, конечно же, обиделась на меня за то, что я продал бизнес, и на нового владельца за то, что тот оценил их опыт и профессионализм так низко, и для меня эти люди ушли в неизвестном направлении. Но всё же большая часть уволившихся осталась со мной на связи и была готова обсуждать свои дальнейшие перспективы.
Моя компания на тот момент имела 36 филиалов, а продал я только половину из них. Оставшиеся филиалы вместе с работавшими в них сотрудниками оказались не нужны новому владельцу. Возможно, у него не было достаточно денег, или он посчитал это невыгодным вложением. Не знаю, вопрос этот уже не ко мне. Я лишь хочу поделиться, как мне удалось пристроить этих «ненужных» сотрудников. Первое, что я предложил им – выкупить оставшиеся филиалы по принципу «один филиал в одни руки». Что это значит? Человек под моим руководством занимался развитием филиала в своём регионе. А теперь, когда я ухожу, я готов передать ему их в собственность. То есть, для этого сотрудника всё оставалось привычным. Он также ходил на работу, в тот же самый офис, выполнял те же обязанности, но уже в роли хозяина. Только теперь это был маленький, но отдельный и самостоятельный проект в своём регионе, а не часть огромного бизнеса как раньше. Изначально, когда я задумался о продаже компании, именно эта модель казалась мне наиболее реализуемой. Потому что никто не знал реальную ситуацию в бизнесе в конкретном регионе лучше сотрудников, которые работали в этом регионе. И несмотря на то, что раньше я руководил и контролировал их работу, было реальным изучить и понять алгоритмы необходимых действий и следовать разработанным ранее инструкциям. Также руководители филиалов разбирались в финансовых вопросах своего офиса, и понимали, какие перспективы и возможности могли открыться им, если бы они стали владельцами этого бизнеса.
Я предполагал, что, предложив своим сотрудникам бизнес, который им понятен и приятен, получу огромный отклик. Но этого не произошло. Большинство отказалось. Не знаю, какие были реальные причины отказа, испугались ли они ответственности или таких кардинальных перемен, но мне были озвучены придуманные на ходу отговорки. Ну а те, кто решился, работают и по сей день, и всё у них хорошо.
Данная книга не про то, что нужно сходу купить бизнес и начать зарабатывать. Нет. Я привёл лишь один из примеров. Дальше будет ещё интереснее, потому что я опишу более доступные, универсальные и реализуемые примеры, подходящие для широкой массы людей.
Так вот, продолжим. Половина филиалов куплена сотрудниками, которые работали в них раньше, половина продана в одни руки тому новому руководителю, устроившему тотальную «чистку», в результате которой работы лишилось огромное количество людей. Компания у нас занималась оказанием бытовых услуг населению. Мы продавали и устанавливали пластиковые окна, металлические и межкомнатные двери, оказывали широчайший спектр услуг в мелком бытовом ремонте (услуги так называемых домашних мастеров). В общем, работали в реальном секторе. Ещё одна моя компания занималась оптово-розничной торговлей по всему СНГ, но на ней я пока не буду заострять внимание. Так вот, когда новый владелец разогнал персонал, то больше всех пострадали не офисные сотрудники, так как их было не так много, а именно мастера и специалисты, предоставляющие различные услуги бытового сервиса. И это абсолютно простые люди, без каких-либо особенных знаний и профильного образования. Кто устанавливает окна? А реставрирует ванны, монтирует кондиционеры, натягивает потолки? Кто все эти люди? Посмотрите вокруг, все они обычные люди. Вот теперь мы всё ближе подходим к сути этой книги и к главному вопросу данной главы.
Так вот, все эти мастера, пострадавшие от «зачистки» нового руководства, практически сразу нашли себе новое место, так как были профессионалами в своём деле (а мы растили только квалифицированные кадры). Такие специалисты всегда найдут себе работу, и здесь не важно, какая будет зарплата и условия труда (тут уж кому как повезёт, и кто на что согласится), главное, что все они будут востребованы.
Согласитесь, ведь так работают многие, откуда тогда берутся все эти разговоры, что денег не хватает, зарплата маленькая и тому подобное. Ведь не всё из этого является откровенным нытьем лентяев, что-то же имеет под собой объективные причины так говорить. Ещё раз напомню, что моей проблемой, точнее слабой стороной, было то, что я всегда платил выше рынка. Платил не за то, что требовал больше, а просто платил больше. Хотя при этом убеждался на живых примерах, что в компаниях, где требуют больше, а платят меньше, дела обстоят гораздо лучше. Руководителю плевать, что думают о нём его подчинённые. Он делает бизнес и зарабатывает деньги. Такие руководители живут по принципу «незаменимых людей не бывает». Если что-то не нравится, то собирай свои «манатки» и проваливай. И в этом есть доля правды. Я же относился к людям чрезмерно хорошо, но часто эти же самые люди платили мне совсем другой монетой.
