Разумеется, все мы предпочли бы жить в мире, где каждый специалист оказывается на шаг впереди, чтобы решить все проблемы загодя: так у нас не будет нужды на них реагировать. Что же нам мешает? Если вспомнить историю успеха Expedia, то непонятно лишь одно: почему компания так долго мешкала? Почему довела ситуацию до того, что миллионы клиентов были вынуждены звонить в кол-центр и просить копию документов? Неужели ни у кого в ушах не зазвучал сигнал тревоги уже к тому моменту, когда число звонков достигло, скажем, 7 миллионов?
Нет, руководство Expedia не закрывало глаза на проблему. Менеджеры прекрасно знали об огромном объеме звонков. Просто они привыкли отмахиваться от этого знания. Как и в большинстве компаний, сотрудники в Expedia были разделены на группы, и каждая из них занималась своим делом. Отдел маркетинга привлекал клиентов на сайт. Менеджеры по продукту подталкивали клиентов к завершению бронирования. Технические специалисты отвечали за бесперебойную работу сайта. А служба поддержки быстро решала проблемы клиентов – к полному удовлетворению последних.
Чего же здесь не хватало? Ни одна группа не отвечала за то, чтобы у клиента не возникало необходимости звонить в службу поддержки. Строго говоря, ни одна из них не выигрывала от отсутствия звонков. Их эффективность измерялась не по этому показателю.
Более того, каждая группа, преследуя собственные цели, в каком-то смысле даже поощряла телефонные звонки. К примеру, специалистам по продвижению продуктов, чья задача – завершить как можно больше сделок, было выгоднее, чтобы клиенту требовалось ввести свой электронный адрес лишь однажды. Необходимость во второй раз вбивать его в форму – это лишние движения, и один клиент из ста, раздосадованный пустой тратой сил и времени, может отказаться от заказа. Но здесь есть и побочный эффект: клиент может допустить опечатку в электронном адресе – и в итоге будет вынужден звонить в службу поддержки и требовать копию документов. Это системная ошибка. Нужно было избавить клиента от необходимости звонить. И все же обе команды выглядели молодцами – с точки зрения собственных показателей: специалисты по продажам закрывали сделку, а служба поддержки быстро решала проблему позвонившего клиента.
Марк Окерстрём, в 2012 году занимавший пост финансового директора Expedia, а в 2017-м ставший генеральным директором компании, говорил: «Создавая организацию, мы даем сотрудникам цель. Грубо говоря, мы выписываем им разрешение на близорукость. Мы говорим: "Вот твоя задача. Определи, что от тебя требуется, разработай стратегию и найди ресурсы, чтобы решить эту задачу. И, ради бога, не обращай внимания на то, что не имеет ко всему этому отношения"».
Главная мысль Окерстрёма заключается в том, что специализация – сила, но одновременно и слабость компании. Специализация позволяет бизнесу добиваться высокой эффективности. Но в то же время она не дает ему стать по-настоящему цельным при помощи новых, выигрышных методов. Она мешает работать на упреждение, мешает нам оказаться на шаг впереди проблемы.
Это справедливо и для жизни в целом. Мы, как белки в колесе, слишком часто способны лишь реагировать на события. Мы тушим пожары, преодолеваем преграды, решаем одну проблему за другой. Нам некогда оглядеться и исправить систему, порождающую эти проблемы.
Психотерапевты занимаются реабилитацией наркоманов, корпоративные рекрутеры находят замену талантливым руководителям, покидающим свои посты, педиатры прописывают ингаляции детям, испытывающим проблемы с дыханием. Профессионалы справляются с любыми проблемами, и это прекрасно. Но, наверное, лучше бы все же наркозависимые никогда не пробовали наркотиков, талантливые руководители не бросали свои компании, а дети не болели астмой. Согласны? Тогда почему мы предпочитаем реагировать на проблемы, а не пытаемся их предотвратить? В 2009 году мне довелось пообщаться с заместителем шефа полиции одного из канадских городов. Это был один из разговоров, пробудивших во мне стремление мыслить по этому принципу – «на шаг впереди». По мнению моего собеседника, полиция неправа, потому что старается реагировать на преступления вместо того, чтобы их предотвращать. «Многие из наших любят играть в сыщиков и воров, – говорил он. – Ведь гораздо проще заявить "Я арестовал этого парня!", чем признаться, что потратил кучу времени, беседуя по душам с испорченным мальчишкой».
Он привел в пример двоих полицейских. Один из них половину смены стоял на перекрестке, где часто случались аварии. В его присутствии водители вели себя аккуратнее, что, очевидно, уменьшало число столкновений. Второй полицейский прятался за углом и останавливал водителей, которые поворачивали в запрещенном направлении. Вклад первого в безопасность на дороге, конечно, больше, сказал заместитель начальника полиции, но премию получит второй – ведь он может предъявить целую пачку штрафных квитанций в доказательство своих стараний[5].
И это одна из причин, почему нам удобнее реагировать на уже случившееся: ведь в этом случае наши усилия куда проще оценить. Работу, которую мы делаем, оставаясь на шаг позади проблемы, легко заметить и измерить. А в попытках сделать шаг вперед есть досадная двойственность. Предположим, некто не попадет в аварию, поскольку из-за присутствия полицейского будет ехать аккуратнее. Этот человек никогда не задумается о том, что с ними могло случиться, – впрочем, как и полицейский. Как вы докажете, что беда действительно могла случиться? Вы как шеф полиции можете надеяться лишь на то, что у вас есть достаточно надежные данные об авариях: если их число начнет падать, вы поймете – работа ведется успешно. Но даже если точно известно, что ваши усилия не пропали даром, вам никогда не узнать, кому именно вы помогли. Вы лишь увидите, как постепенно снижаются абстрактные цифры. Ваши победы записаны цифрами в базах данных, вы – невидимый герой, спасающий невидимых жертв.
В этой книге я называю упреждающими («на шаг впереди») усилия, направленные на предотвращение проблем до того, как они возникнут, или на систематическое снижение вреда, причиняемого этими проблемами. К примеру, если вы учите детей плавать, вы предпринимаете очень эффективные упреждающие меры, чтобы никто не утонул. Но иногда утонуть рискует и опытный пловец. Поэтому спасательный жилет я тоже считаю «упреждающим» инструментом. На первый взгляд, это типичное «реагирующее» (ответное) вмешательство: в конце концов, если вам необходим спасательный жилет, значит, у вас уже есть проблема. Но если проблемой считать тот факт, что человек, захлебнувшись, может умереть, то спасательный жилет способен эту проблему предотвратить.
Красноречивый признак упреждающего действия – работающее системное мышление. Власти знают, когда и где есть опасность утонуть, поэтому спасательные жилеты продают или выдают там, где они должны быть под рукой на случай чрезвычайной ситуации. Однако отец, в отчаянии ныряющий в бассейн, чтобы спасти утопающего сына, реагирует на уже случившуюся проблему. (Упреждающее и ответное вмешательства неразрывно связаны: после того, как отец спасет сына, аквапарк, скорее всего, проанализирует инцидент и внесет системные изменения, призванные не допустить повторения случившегося. «Реагирующее» спасение, таким образом, приведет к упреждающим улучшениям.)
Лично мне больше нравится термин «на шаг впереди», и я предпочитаю говорить про упреждающие действия, нежели про «превентивные» или «профилактические». Мне нравится эта аллегория – поток, открывающий перед нами новые возможности при поиске решений. Эта глава началась с притчи о тонущих детях: как оказаться на шаг впереди того, кто бросает их в воду? Но ведь в реальности мы можем вмешиваться в ситуацию в самых разных точках на бесконечной временной прямой. Другими словами, «на шаг впереди» – это не какое-то строго определенное место. Это не точка, а направление. Согласно этой ценностной шкале, «научиться плавать» важнее, чем «надеть спасательный жилет». Однако всегда можно сделать еще один шаг вперед – за счет более комплексного подхода.
