Просто так жизнь сложилась, что я приобрёл необходимые знания и навыки из разных сфер деятельности – 7 лет работы в практической медицине и 30 лет в бизнесе, «в шкуре владельца бизнеса», а не наёмного работника.

Врач по образованию, я приобрел хороший опыт в коммерческом секторе медицины, одним из первых в рамках муниципального лечебного учреждения я начал оказывать платные услуги и взял в аренду городской центр лазерной хирургии.

В 1991 году создал одну из первых в России страховых медицинских компаний. Почему я пошёл в страхование? Потому что был уверен, что если туда не придут люди «от сохи», практикующие врачи, то хорошую идею чиновники обязательно извратят и доведут до абсурда.

Пока чиновники делили активы Советского Союза, и у них не доходили руки до новой отрасли – медицинского страхования, мне удалось занять на этом рынке достаточно хорошие позиции.

В 1993 году моей страховой компании была присвоена премия «Золотой Орел» как одной из самых быстрорастущих организаций в Российской Федерации.

Но вскоре отрасль медицинского страхования привлекла внимание чиновников, оттуда начали «выдавливать игроков», за которыми не было серьезных финансовых структур и не стояли влиятельные чиновники.

Более того, произошло то, чего я и боялся больше всего – идею медицинского страхования полностью извратили, страховым компаниям не дали выполнять свою ключевую функцию – повышения доступности качественных медицинских услуг за счёт цивилизованного привлечения средств населения в медицину. Страхование компании превратили «в проводника бюджетных денег» с функциями «надсмотрщика».

Я вспомнил мудрый совет одного из своих учителей – «создавая бизнес, сразу думай, как его продать и продать, пока дают хорошую цену» – и вовремя продал свою компанию за неплохие деньги.

Вопрос, чем заняться после продажи страховой компании, передо мной не стоял. За три года до продажи я уже начал готовить «запасной аэродром».

Ко мне постоянно обращались за консультациями по бизнесу знакомые врачи, которые позже меня ушли в бизнес и открыли собственные клиники.

У них, также как и у меня, в свое время не было ни знаний, ни опыта в организации бизнеса. Нас всех учили лечить, но никого из нас не учили бизнесу.

Я к тому времени уже набил много шишек – совершил кучу ошибок, но это не убило меня, а сделало сильнее. Пришлось изучить много книг по менеджменту, маркетингу, продажам, пройти обучения у известных бизнес-тренеров.

Я уже прекрасно понимал – чтобы выжить в условиях высокой конкуренции, важно «отличаться от других».

Я уже знал различные способы поиска отличий, один из наиболее эффективных способов описал Чан Ким в своей книге «Стратегия голубого океана».

На примере феноменального успеха цирка Дю Солей он показал, что, если хочется выйти из алого океана конкуренции, нужно искать решение на стыке отраслей.

Знания и опыт работы в медицине и страховании позволили мне достаточно быстро адаптировать и внедрить в работу медицинских организаций страховые принципы и технологии.

Страховые технологии оказались наиболее эффективными в стоматологическом бизнесе, что обусловлено рядом особенностей возникновения, диагностики, лечения и профилактики заболеваний зубочелюстной системы.

Именно знание страховых технологий и принципов позволило мне сформулировать комплекс сильных оцифрованных аргументов, стимулирующих пациентов совершать правильные действия и самое главное из них – не пропускать плановые визиты к стоматологу.

Дальше всё просто – построить идеальный бизнес не сложнее, чем собрать детскую пирамидку, когда у вас есть стержень в виде сильных аргументов, необходимые элементы и вы знаете последовательность.

Технология настройки бизнеса по модели «Идеальная стоматология» оказалась особенно востребованной в связи с кризисом и пандемией COVID-19.

Прошли те времена, когда достаточно было открыть частную стоматологию и безбедно жить, теперь просто лечить зубы уже недостаточно. Стоматологий стало больше, чем платежеспособных пациентов.

Теперь нужно продать свои услуги, а для этого нужно отличаться от других, стать своего рода цирком Дю Солей в стоматологии. Только цирк Дю Солей объединил в себе традиционный цирк и традиционный театр, а в идеальной стоматологии объединены технологии традиционной стоматологии и страховые технологии.

В настоящем руководстве я расскажу не просто о сарафанном маркетинге, а о сарафанном маркетинге в стоматологическом бизнеса, и не в «стоматологическом бизнесе вообще», а рамках бизнес-модели «Идеальная стоматология».

Я покажу не просто как увеличить количество пациентов по рекомендации, я покажу, как привлечь пациентов, которые потом будут каждые 6 месяцев регулярно посещать вашу стоматологию и обеспечат стабильную прибыль без затрат на рекламу.

Термин «Идеальная стоматология» я иногда использую для обозначения разных понятий, чтобы не было путаницы, дам некоторые пояснения.

1. «Идеальная стоматология» – бизнес-модель, предусматривающая получение основной прибыли за счёт регулярных визитов постоянных пациентов и пациентов по рекомендации. Набор бизнес-инструментов и готовых бизнес-процессов для построения стабильно прибыльного бизнеса в стоматологии.

2. «Идеальная стоматология» – программа, набор обучающих материалов по настройке стабильно прибыльного бизнеса стоматологии на основе регулярных визитов постоянных пациентов и пациентов по рекомендации.

3. «Идеальная стоматология» – объединение специалистов под моим руководством, помогающих стоматологам построить стабильно прибыльный бизнес на основе регулярных визитов постоянных пациентов и пациентов по рекомендации.

4. «Идеальная стоматология» – бизнес, соответствующий определённым критериям:

4.1. Прибыльность. Не менее 90 % от максимально возможной прибыли при данных производственных мощностях.

Рентабельность инвестиций должна быть от 25 % годовых.

4.2. Стабильность. Иногда клиника приносит хорошую прибыль, но очень высоки риски. Стабильность – это, в первую очередь, независимость. Независимость от хозяина. Сколько раз встречались клиники, где, пока хозяин здоров, всё хорошо. Хозяин – он же ведущий специалист – перестает работать, и все рассыпается.

Независимость должна быть и от «звездного» персонала, на кого идут пациенты. Если умер или уволился «звёздный» доктор, бизнес не должен гибнуть.

Нужно также существовать вне зависимости от сезонных колебаний спроса или от нескольких крупных клиентов.

4.3. Клонируемость. Сделали хорошую клинику в одном районе, отработали все бизнес-процессы – уверенно тиражируем успех на новом месте.

4.4. Высокая стоимость нематериальных активов. Если придётся продавать клинику, то продаёте не столько оборудование, помещение, запасы материалов, сколько систему, которая позволяет из всего этого извлекать стабильную прибыль. Само по себе помещение и подержанное оборудование дорого не продашь. Поэтому в идеальном бизнесе высока стоимость нематериальных активов – так называемых бизнес-процессов.

4.5. Ликвидность, то есть возможность при необходимости быстро продать бизнес. Чтобы бизнес был интересен максимально большому количеству инвесторов, а не только врачам-стоматологам, решившим открыть собственную клинику.

Ещё раз уточняю, что у меня нет своей стоматологии и все предлагаемые решения тестировали ваши коллеги, только благодаря им удалось создать эффективно работающую бизнес-модель, позволяющую получать стабильную прибыль за счёт регулярных визитов постоянных пациентов и пациентов по рекомендации.

Особую благодарность хочу выразить Ольге Малышевой, Максиму Терюхову, Владлену Елизарову, Ирине Дмитриевой, Олесе Семеновой, Жанат Карабаевой, Таисии Парфёновой, Фёдору Чупису, Дмитрию Серову, Михаилу Кагану, Светлане Островской, Рустему Габдрафикову.