Как говорил Карнеги «Я люблю клубнику со сливками, но рыба любит червяка, и поэтому когда я иду на рыбалку, я беру не клубнику со сливками, а червяка».

Вы, наверное, замечали, что то, что мотивирует на работу вас, может демотивировать других. И вы думаете «Почему у него не загорелись глаза, ведь я так расписал задачу? Если бы мне так расписали, я бы сам побежал уже ее делать. Как же так?». А все дело в том, что вы мотивировали под свой мотив, а если у вашего сотрудника мотив – противоположный, ваша мотивация его наоборот напугает.

Или, говоря языком Карнеги, если ваша мотивация не сработала, это означает, что вы пошли на рыбалку с клубникой со сливками, и поэтому вам и не удалось пока поймать рыбу.

Если от рыбалки переходить к работе, то главной мотивацией служат деньги. Конечно же, главным образом мы ходим на работу потому, что нам за это платят. Однако есть две большие разницы между тем, чтобы просто «ходить на работу», и «качественно выполнять свои обязанности».

Еще в 1950ых годах Фредерик Герцберг создал и экспериментально доказал двухфакторную теорию мотивации. Согласно ей есть два блока мотивирующих факторов. Первый – удерживающие факторы. Они определяют, придет ли человек к вам на работу и будет ли на ней оставаться в дальнейшем. Именно к этой группе факторов относится размер заработной платы (также к ней относятся условия труда, политика компании и т.д.).

Вторая группа факторов – мотивирующая. Именно она определяет то, насколько качественно и вовлечено человек будет выполнять ту работу, на которую он пришел.

То есть, если у вас большая текучка кадров, либо люди ее соглашаются выйти к вам на работу, значит, вам нужно обратить внимание на удерживающие факторы. Возможно, вы предлагаете слишком низкую для вашего региона или отрасли зарплату, или вам следует пересмотреть условия их труда и общую политику работы с персоналом.

Но если к вам приходят сотрудники и работают у вас уже некоторое время, но при этом вы недовольны их результатами или не наблюдаете желаемой вовлеченности и инициативности в работе, то тогда будет эффективно поработать над мотивирующими факторами. Увеличение зарплаты поднимет мотивацию лишь ненадолго, ведь если бы их принципиально не устраивал уровень оплаты труда, они бы просто не согласились на ваше предложение после собеседования или заранее обсудили бы рост зарплаты в процессе вступления в должность. Но они уже согласились на ваши условия, и что-то в самом процессе работы не вызывает у них сейчас желания полностью вкладываться в выполняемые задачи.

У каждого человека есть что-то, кроме денег, что мотивирует его выполнять какие-то задачи. Допустим, человек получает у вас 40 000 в месяц. Но ведь он мог пойти и на какую-то другую работу за эти же деньги, верно? Но он выбрал именно вас, вашу фирму и определенную должность в ней. Почему, какой его мотив подтолкнул его именно к этому решению?

Кроме того, даже в рамках одной должности у большинства людей есть задачи, которые они выполняют с энтузиазмом, а есть те, которые делают из-под палки. Почему так происходит? Ответ прост – одни задачи совпадают с внутренней мотивацией человека, а другие нет. И чем меньше это совпадение, тем меньше у человека желания вкладывать силы в выполнение поставленной задачи.

Поэтому для увеличения вовлеченности сотрудников в выполняемую ими работу важно определить их мотиваторы и при взаимодействии с ними, особенно при постановке задач, использовать эти мотивы. И когда ваша внешняя мотивация совпадет с их внутренним мотивом, вы сумеете зажечь «огонь» в глазах сотрудника и увидите желание выполнять поставленные задачи и достигать нужных вам результатов.

Или, говоря словами Карнеги, вы научитесь определять, кто что любит, и кому из ваших сотрудников что нужно дать, чтобы они принесли вам рыбу )))

Всего внутренних мотиваторов, вызывающих у нас желание что-то делать, семь. В каждом человеке присутствуют все 7, но выражены они в разной степени. Есть всего один ведущий мотиватор. Второй по выраженности тоже может оказывать существенное влияние на поведение и выбор человека. Но он будет проявляться только тогда, когда ведущий мотиватор удовлетворен.

Для мотивации сотрудников достаточно определить, какие два мотиватора выражены у каждого из них в большей степени.

Также очень полезно определить свои мотиваторы, так как очень часто наиболее сложно работать с сотрудниками с мотивацией, противоположной вашей. Именно на работу с такими подчиненными-антиподами стоит обращать особое внимание.

7 мотиваторов делятся на три блока, которые мы рассмотрим по отдельности.

Первая тройка мотиваторов характеризует, на что человек опирается при принятии решений. Что для него будет наиболее значимо – этика и последствия данного решения для других людей, либо собственное мнение и расширение границ своего влияния, либо справедливость решения.

Эти мотиваторы легче всего понять на абстрактном примере. Допустим, неизвестный вам человек украл хлеб для того, чтобы накормить своих детей. Дело происходит в небольшом магазинчике и вы являетесь единственным свидетелем происходящего. Вам нужно принять решение – что вы будете делать? Будете ли вызывать ли полицию? Почему? Будет интереснее и полезнее, если сначала вы ответите себе на эти вопросы, и только потом продолжите чтение. Будет еще нагляднее, если вы попросите еще нескольких людей ответить на эти вопросы. Скорее всего, вас очень удивят их ответы.

Ответили? Итак, о чем говорят ваши ответы? Человек с «отношением» скорее всего войдет в ситуацию, пожалеет детей и из-за этого будет против полиции.

Если у вас ведущий мотиватор – свобода, то для вас важна объективная сторона ситуации. Была кража, есть закон, для него все едины. И вы предоставите суду право разбираться, какого наказания заслуживает виновный. Однако решение лучше всего передать пострадавшему – владельцу еды. Что он хочет – вызывать полицию или нет? Это его право. Человек со «свободой» примет любое решение другого человека, так как не вмешивается в чужие дела. И хочет, чтобы не вмешивались в его.

«Власть» будет ориентироваться на последствия данного решения для себя в дальнейшем. В зависимости от ситуации, можно и вызвать полицию, и нет – что это даст лично ему? Хочет ли он выстроить отношения с полицией? Или наоборот – лучше иметь укравшего человека у себя в должниках? Где ему важнее получить власть и уважение? Этот фактор и будет определять решение. А не сама ситуация с едой и детьми. Так же власть может взять ответственность за решение возникшей проблемы на себя – такие люди лично попытаются остановить грабителя, или выхватить у него украденное.

Итак, скорее всего вы уже определили свой мотиватор, теперь давайте рассмотрим каждый из них подробнее и разберемся, как можно использовать эту информацию для мотивирования сотрудников.

Признаки мотиватора «власть»:

Люди с доминирующим мотиватором «власть» умеют брать на себя ответственность и любят это делать. Они берут ответственность за себя, за результат, за других, за само решение. Им важно держать под контролем действия других людей, быть в курсе происходящего, влиять на дальнейшее развитие событий.

Они готовы отстаивать свой взгляд и свои решения, так как они кажутся им единственно верными. «Есть мой взгляд и неправильный» – это фраза из их арсенала.

Они любят руководить, почти сразу начинают просить людей себе «в подчинение». Они готовы вкладываться в развитие другого сотрудника только при условии, что потом он станет их подчиненным.

При этом такие руководители обычно будут защищать свой отдел и каждого сотрудника на общих собраниях, докладывать о положительных результатах и умалчивать о трудностях, если только они еще не преодолены. Но, возвратившись с такого собрания, где был создан образ идеального отдела, он может и поругать, и выразить недовольство качеством работы на повышенных тонах. Больше всего он не приемлет утаивания информации. Так как информация – это власть.