Учимся стратегическому диалогу

Сотрудники, как считает Марат Нагуманов, с самого начала должны хорошо понимать, ради чего происходят эти изменения, каким образом они отразятся на качестве работы всей компании и каждого её представителя.

– Сказать, что процесс вовлечения мы завершили не могу. Он был есть и будет, поскольку появляются новые работники, которых тоже необходимо вовлекать. Да и про само бережливое производство сказать, что оно внедрено, тоже будет против истины. Ведь бережливое производство это не застывшая система, это стиль работы, который сам по себе предполагает постоянное и бесконечное улучшение: нужно работать либо бережливо, либо «как всегда».

– Что подкупает в собственнике и директоре «Пакера»? – дополняют свои впечатления от совместной работы Татьяна Куприянова и Владимир Растимешин. – Многое, что происходит зависит, как уже отмечалось, от личности руководителя. Мало того, что он инициатор, новатор, он еще человек с собственной философией. Он старается всё видеть по-своему, и видит по-своему, и применяет по-своему. «Пакеру» повезло с таким собственником и директором. Мы открыли в нем человека изначально настроенного на высокий современный уровень культуры производства и глобальные цели. Неоднократно, в присущей ему, вроде, шутливой манере, он повторял, что хочет сделать компанию лучшим машиностроительным предприятием мира. А со временем мы поняли, что он говорит об этой цели совершенно серьезно.

И это действительно так: после новой порции полученных знаний, позволяющих вывести компанию на более высокий уровень организации производства и управления, директор «Пакера» только укрепился в своих намерениях.

– У нас конечно есть конкретные задачи по продолжению внедрения философии и инструментов бережливого производства, формированию современной производственной системы компании. Но стратегическая цель – сделать НПФ «Пакер» одной из лучших самообучающихся, саморазвивающихся компаний в мире. Цель амбициозная, но нет ничего невозможного. И самое главное – всё больше сотрудников начинают верить в нее.

Слова эти были сказаны десять лет назад. Воды с той поры утекло достаточно. И главная перемена в устремлениях НПФ «Пакер» к своей стратегической цели была связана с конкретизацией видения пути этого движения, получившего выразительное название – «Построение культуры производства российской компании».

А Татьяна Куприянова и Владимир Растимешин в очередной раз побывали в «Пакере» в октябре 2019 года. Это была не деловая поездка, хотя консультанты не преминули побывать на производстве, посмотреть на произошедшие за эти годы изменения и даже провести полезные встречи и консультации. И не рубля ради, а совершенно бесплатно, на чистом профессиональном интересе.

– Мы не очень типичные консультанты. Мы не взвешиваем каждое свое слово на вес золота, и сразу деньги на счет. Что порадовало в производстве? Уровень не упал. Конечно, где-то могло по мелочи быть получше, но реально очень многие вещи, о которых мы говорили, и которые Марат Мирсатович планировал с нашей помощью, осуществляются.

Марат Нагуманов: Бизнес строится из мелочей

Если руководитель просто строит красивые воздушные замки, как отметили консультанты, то от них спустя некоторое время не остается и следа. А здесь видны реальные изменения и в производстве, и в системе планирования, и в управлении компанией, которые происходят в очень позитивной психологической атмосфере. И это, по мнению консультантов, здорово.

Но, главное, Владимир Растимешин и Татьяна Куприянова привезли директору «Пакера» в подарок свою последнюю книгу, ещё пахнущую типографской краской. Весомую как в буквальном смысле по объему – более шестисот страниц, так и по содержанию – "Система ТРМ (англ.) – более четверти века в России". Японская теория – Российская практика – Опыт Консультационного сообщества «ТАИР».

Татьяна Куприянова (справа) и Владимир Растимешин в НПФ «Пакер» (октябрь 2019 года)

Как пояснили авторы, это издание отразило их 27-летний опыт работы с подробным описанием всех процессов ТРМ, которые можно использовать на практике.

– Мы взяли за основу японскую теорию, рассмотрели её через призму приложения к российской практике и раскрываем всё это, сочетая теоретические аспекты системы и живую практику её внедрения на отечественных предприятиях с нашим участием.

Система общего производительного обслуживания оборудования является одной из составляющих макросистемы «Бережливое производство». Причем на сегодняшний день достаточно закрытой и малоизвестной – как в теоретическом, так и в практическом плане. В России по системе ТРМ до сих пор вышли только 4 книги, которые лишь фрагментарно раскрывают её содержание. Но она дает такой «выхлоп», по образному выражению Татьяны Куприяновой, который никакая другая система не дает. Правильное применение системы позволяет достичь двукратного роста эффективности и производительности оборудования, например, повысить коэффициент его общей эффективности – КОЭ/ОЕЕ с 40-45 до 80-85%, а то и 90%!

Уникальность издания особо отметил и редактор книги, директор «ТиПиЭм-центра» Вячеслав Пшенников: «Система общего производительного обслуживания оборудования (ТРМ) изложена просто, доступно, на многочисленных примерах и иллюстрациях из практики предприятий, работающих в России. Особую ценность ей придает описание различных вариантов технологии пошагового развертывания ТРМ. Это тот случай, когда между словом, в которое облечено знание, и делом – реализацией этого знания – никаких промежуточных звеньев уже не осталось».

Одним из первых избранных обладателей этой уникальной книги, сразу ставшей бестселлером, с личным автографом авторов, стал директор «Пакера». Можно быть абсолютно уверенным, что она не будет пылиться на библиотечной стойке компании, а сразу пойдет по рукам, превращая новые знания персонала в новые дела.

В каждой голове свои тараканы

В последние десятилетия появилось много работ, посвященных отечественной теории и практике формирования культуры производства: определена роль, предложены концепции, способы и методы её организации и управления.

Но вот что интересно. Теория продвинулась. И продвинулась далеко и глубоко. С практикой туго. К формулам и матрицам еще и голова практика нужна, да не только голова практика-менеджера с необходимым багажом знаний и принципиально новыми компетенциями, но и голова менеджера-человека. Без этого настоящую культуру производства не построишь. А пока приходится констатировать, что в каждой голове современного менеджера свои тараканы: свои мысли, свое видение культуры производства. Очень схожего с ситуацией былинного витязя на распутье перед камнем, где на каждой дороге его ждут свои потери и награды: «Направо пойдешь – счастье найдешь, налево пойдешь – коня потеряешь, прямо пойдешь – и коня потеряешь, и голову сложишь».

Ситуация знакомая: если нет четкой и ясной цели, то нет и пути к ней. А что характеризует целеустремленную компанию? Её образ хорошо представил в статье «10 этапов построения целеустремленной компании» на портале Executive.ru консультант по управлению, основатель и руководитель Агентства целевого управления "KPI Service Group" Олег Кулагин. По его словам, целеустремленную компанию отличает четкое видение будущего, которое знают, понимают и разделяют все сотрудники, а также разработана стратегия движения к этому будущему: «Сотрудники понимают не только свои обязанности, но и цели деятельности и делают все, что необходимо и достаточно для их достижения; все мысли и действия людей заточены на получение результата; ответственность, эффективность, инновационность, активность, целеустремленность стали ценностями корпоративной культуры и привычкой в поведении персонала».