8. Если удастся дешево купить это оборудование, появится возможность уложиться в квартальный бюджет закупок.

9. Предыдущий менеджер не смог договориться о выгодных условиях поставки, и хороший контракт позволит закупщику поднять свой статус в глазах руководителя.

10. По принятой в компании процедуре ему необходимо встретиться со всеми поставщиками и собрать условия поставки, так как на следующий год запланирована замена оборудования.

Напишите несколько своих вариантов:

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

Как видите, вариантов может быть огромное количество. Давайте вернемся к вопросу, чьи выгоды первичны: менеджера, организации, конечного потребителя?

Рассмотрим случай, когда покупателю нужно аргументировать необходимость закупки оборудования, опираясь на собственные выгоды, интересы организации или потребителей:

1. «Я покупаю оборудование, потому что, если не сделаю этого, мне не выплатят квартальный бонус».

2. «Я покупаю оборудование, потому что, если не сделаю этого, будет простой линии и конкуренты обгонят нашу фирму».

3. «Я покупаю оборудование, потому что, если не сделаю этого, будет простой линии, мы не выпустим продукцию и покупатель не сможет ее купить и будет глубоко несчастен…»

Конечно, я несколько утрирую. И тем не менее на первом месте у любого человека личные интересы, на втором – интересы компании (кроме тех случаев, когда интересы компании пересекаются с личными амбициями), на третьем – интересы конечного потребителя. Как ни цинично это звучит, но конечный потребитель – это инструмент, с помощью которого фирма зарабатывает деньги, а менеджер просто выполняет свои задачи.

Вот как звучали бы вторая и третья фразы, если бы их нужно было сделать действительно мотивирующими:

Фраза 2.

1. «Я покупаю оборудование, потому что, если не сделаю этого, придется остановить линию и конкуренты обгонят нашу фирму. Я потеряю уважение поставщиков, и в следующем месяце мне труднее будет закупать оборудование на выгодных условиях и получать бонусы».

2. «Я покупаю оборудование, потому что, если не сделаю этого, придется остановить линию и конкуренты обгонят нашу фирму. Меня уволят, и я не смогу оплачивать ипотечный кредит».

Фраза 3.

1. «Я покупаю оборудование, потому что, если будет простой линии, мы не выпустим продукцию и покупатель не сможет ее купить и будет глубоко несчастен… Он станет покупать товары конкурентов. Обороты нашей компании упадут, сократится потребность в оборудовании, и я не смогу закупать его на выгодных условиях и стать закупщиком года, о чем так давно мечтал».

2. «Я покупаю оборудование, потому что, если не сделаю этого, будет простой линии, мы не выпустим продукцию и покупатель не сможет ее купить и будет глубоко несчастен. Маркетологи соберут отзывы, выяснится, что в снижении лояльности виноват я, и меня как минимум оштрафуют».

То есть интересы компании и потребителей влияют на принятие решения в том случае, если напрямую попадают в поле интересов менеджера. Если же взаимосвязь неочевидна, при формировании целей надо обращаться к иерархии ценностей переговорщика по источнику, приведенной на рис. 2.

Рис. 2. Иерархия интересов переговорщика по источнику

Рассуждая аналогично, давайте модернизируем пирамиду Маслоу для коммерческих переговоров. Исходим из того, что у любого менеджера, даже среднего уровня, денег на еду хватает. Если же не хватает, то зарабатывание денег – это не достижение KPI[1], а решение проблемы спасения семьи от голода, то есть первоочередная личная задача.

Рис. 3. Пирамида интересов переговорщика

Если разобрать потребности человека по значимости, то на первое место, бесспорно, выходит достижение личных целей: самореализация, дружба и общность, отказ от действия из-за диаметрального несовпадения с личными взглядами, желание безопасности и комфорта. Из приведенных выше списков к этой группе относятся следующие мотивы.

Для продавца:

• Он долго работал над этим контрактом, и ему будет очень обидно, если пропадут усилия.

• Основной покупатель оборудования стал вести себя слишком нагло, и для того чтобы показать, «кто в доме хозяин», необходимо именно эту партию продать другой компании.

• Ему очень нравится девушка-закупщик покупателя, и он хочет сделать ей приятное, предоставив наилучшие условия, чтобы потом в процессе работы, возможно, развивать отношения.

• Если он заключит этот контракт, то станет продавцом месяца, о чем давно мечтал.

• Если он заключит этот контракт, то обгонит по сумме продаж Иванова и выиграет их спор.

Для покупателя:

• Имеющийся поставщик оборудования стал вести себя слишком нагло, и для того чтобы показать, «кто в доме хозяин», необходимо дать понять, что есть и другие поставщики аналогичного оборудования.

Предыдущий менеджер не смог договориться о выгодных условиях поставки, и хороший контракт позволит закупщику поднять свой статус в глазах руководителя. Имея такие мотивы, и продавец, и покупатель легко пойдут на минимально допустимые условия сотрудничества, чтобы заключить контракт и получить желаемое.

Вторая по важности группа задач – решение проблем. Произошло что-то такое, что вынуждает переговорщика отложить все дела и заняться решением проблемы. Очень часто ситуация усугубляется тем, что в процесс вовлечены другие люди или ситуация находится на контроле у руководства.

Для продавца:

• Это единственный клиент, и если не заключить сделку, продавца уволят. А ему сейчас никак нельзя терять работу.

• Через две недели фирме необходимо оплачивать новую поставку оборудования, но банк не одобрил кредит. Поэтому руководитель поставил задачу любой ценой заключить контракт и получить предоплату в течение 10 дней.

Для покупателя:

• Оборудование сломалось, во избежание простоя необходимо срочно купить новое, а этот поставщик осуществит поставку и сборку быстрее других.

Следующий уровень по значимости – срочные задачи. Это задачи, аналогичные тем, которые регулярно решают сотрудники, но решение этих задач ограничено во времени. Они находятся на контроле у руководства, и за их выполнение чаще всего идет отдельная мотивация или «демотивация».

Для поставщика:

• Надо срочно освобождать склад, и все торговые агенты распродают оборудование и ежедневно отчитываются.

Для покупателя:

• Для получения специального бонуса за объем выборки надо купить у этого поставщика оборудования на 500 тысяч рублей, причем сделать это до конца месяца.

На четвертой ступени стоят стандартные задачи. Их необходимо решать регулярно, и они находятся на контроле, но и контроль, и мотивация за перевыполнение или недовыполнение планов достаточно условны.

Для продавца стандартный мотив для заключения сделки:

• Надо продать оборудование, так как стоит большой план продаж и это один из клиентов, которому можно его предложить. В случае подписания контракта он, скорее всего, выполнит план.