Рынок джинсовой одежды в Великобритании в настоящее время оценивается в 1,51 миллиарда фунтов стерлингов; в 2007 году в стране было продано 86 миллионов пар джинсов155. И, как показало небольшое географическое исследование производства джинсов Lee Cooper, они встроены в сложные запутанные отношения. Если нанести на карту мира маршруты поставок и распространения джинсовой одежды, мы увидим, что мы все вместе конструируем систему принципиального неравенства регионов. Социальные и экономические последствия глобализации во многом определяют нашу жизнь156. По мере того как разные территории становятся частью глобальной системы снабжения, локусы эксплуатации смещаются157. Картографирование джинсового производства подчеркивает в первую очередь значимость территориальной оптики для осмысления глобального неравенства.

Давайте остановимся еще раз. Перед нами следующий отрезок нашего путешествия по тайному миру моды, формирующему биографию нашего гардероба. Здесь мы поговорим о невероятно успешных игроках на рынке розничной модной торговли – компаниях Primark, H&M и Zara. После обвала рынка товаров средней категории в Великобритании и США в 1990‐е годы и в последовавший за ним период финансового кризиса, рецессии и жесткой экономии дисконтные модные магазины стали одной из примечательных особенностей городского пейзажа. Эти магазины оказали серьезное влияние на городской ландшафт. Они изменили природу торговых районов и потребительские стратегии во всем мире. Они потеснили представителей малого бизнеса, которые предлагали потребителям уникальные и качественные, но, соответственно, дорогие товары. Один из поучительных примеров здесь – ирландская торговая сеть Primark. В 2014 году ее годовой объем продаж составил около 5 миллиардов фунтов стерлингов и вырос на 17% за финальный месяц 2014 года; по некоторым оценкам, стоимость компании может составить 19 миллиардов фунтов стерлингов158. Для ретейлера, не имеющего интернет-площадок и зависящего исключительно от обычных магазинов, Primark во многих отношениях удивительно успешное предприятие. В последнее время развитие сети было связано с увеличением торговых площадей и выходом на зарубежные площадки; речь идет среди прочего об открытии магазинов в Бостоне (США) в 2015 году и в Милане (Италия) в 2016 году. Primark символизирует революционный прорыв быстрой моды, для которой сезон – не зима или лето, а скорее срок в четыре или пять недель, за которые модель придумывается, производится и появляется в магазине. Экономический успех Primark поражает воображение: за первые десять дней торговли в их сетевом магазине на Оксфорд-серкус был продан миллион предметов одежды159. Когда в 2007 году Primark открыл свой первый магазин на Оксфорд-стрит, там началась сумасшедшая давка; три тысячи обезумевших охотников за скидками устроили настоящее столпотворение. Двери сорвали с петель; пришлось прибегнуть к помощи полиции, чтобы контролировать толпу потенциальных покупателей, давящих друг друга160. Primark стал символом того зла, которое причиняет быстрая мода161. Там продается одежда, которую расшивают бисером дети в Индии, тяжело работающие при свечах и зарабатывающие 60 пенсов в день; эту одежду шьют рабочие-мигранты в бывших индустриальных центрах на севере Британии, заработок которых гораздо ниже уровня минимальной оплаты труда. Все они – составляющие малопривлекательной всемирной системы модного производства162. Мало у кого из обитателей глобального севера не найдется в гардеробе одежды с маркером «Сделано в Бангладеш». Одежда составляет 80% экспорта Бангладеш, а избыток готовой на все, дешевой рабочей силы сделал страну вторым по величине производителем одежды в мире после Китая, с торговым оборотом, превышающим 15 миллиардов фунтов стерлингов в год. Компания Primark, разумеется, в этом отношении не одинока. 97% нашей одежды производится за границей163, а система субподрядов, характерная для индустрии быстрой моды, сложно устроена и непрозрачна. Primark, несомненно, серьезно повлиял на жизнь потребителей и стратегии собственных конкурентов. Компании удалось сбить цены на предметы базового гардероба, и это имело необратимые и долговременные последствия для индустрии164.

Тем не менее важно понимать, что «быстрая мода» – аморфный и в концептуальном отношении бессодержательный идентификатор для всего разнообразия моделей розничной торговли, существующих в средних и низких ценовых сегментах модного рынка. Следующая остановка в нашем головокружительном путешествии по мировым территориям моды приведет нас на север Испании, где живет самый богатый человек в мире (Ортега) и где появился крупнейший в мире модный ретейлер. Zara, испанская торговая сеть, имеет более 7000 торговых точек в 82 странах (включая более 350 магазинов в Китае); она производит более 840 миллионов предметов одежды в год. Эти цифры актуальны, однако, лишь на определенный момент; сегодня корпорация открывает более одного магазина в день; о ней отзываются как о «безостановочной машине торговли»; в 2015 году продажи компании выросли на 15,4%165. Фундамент их успеха, однако, не удаленные потогонные мастерские, не чудовищные нарушения трудового законодательства и не длинные, запутанные цепочки поставок. Ортега намеревался основать и поддерживать собственное производство в Ла-Корунья, на севере Испании; поэтому с самого начала бизнес-модель корпорации Zara заметно отличалась от стратегии, принятой большинством розничных торговцев модной одеждой. Больше половины производства корпорации Inditex осуществляется либо на ее собственных фабриках, либо в непосредственной близости от штаб-квартиры компании в Европе или Северной Африке. Zara использует территориальные различия необычным и захватывающим образом; в каком-то смысле компания перевернула привычные представления о международном разделении труда: ее производство размещено рядом с «домом», дальние локации в Юго-Восточной Азии она использует в качестве инкубаторов стиля и тренда, а не в качестве источника рабочей силы, и вкладывается в развитие своих торговых площадок, а не в дорогостоящие рекламные и маркетинговые кампании. Утверждают, что у районов, в которых расположены магазины Zara, много общего: магазин на Пятой авеню в центре Нью-Йорка «больше походит на магазин в Гиндза, в Токио, в красивом туристическом районе, а Сохо напоминает район Сибуя, очень модный и молодежный. Сейчас Бруклин – невероятно стильное место, в отличие от Мидтауна – ну, по правде сказать, ни один житель Нью-Йорка сейчас не делает покупки на Пятой авеню»166. Томпсон так описывает процессно-ориентированную инновационную стратегию Zara: «Вместо того чтобы нанимать дизайнеров мирового класса, Zara <…> деликатно их копирует. Для окончательной шлифовки своих дизайнерских решений корпорация использует развитую систему обратной связи. Корпоративная штаб-квартира обрабатывает тысячи отзывов потребителей и, сообразуясь с ними, инструктирует производителей в Европе и Северной Африке, которые в буквальном смысле вшивают пожелания клиентов в следующую линейку одежды. Готовый товар отправляется обратно; ассортимент меняется так быстро, что покупателям приходится выбирать, когда приобрести нужную вещь, – сейчас или никогда, и это подстегивает спрос… Так быстрая мода работает с запросами потребителей»167. Zara намеренно ограничивает поставки некоторых своих коллекций, формируя дефицит, и ограничивает возможности дополнительных поставок, побуждая клиентов покупать понравившуюся вещь сразу, как только они ее увидели, поскольку при следующем посещении магазина ее уже может и не быть в продаже. Цепочка поставок – довольно блеклая метафора для описания сложной системы моделирования, производства и розничной продажи одежды по всему миру – играет решающую роль в эффективности Zara и обеспечивает компании конкурентное преимущество. В ее случае слово «быстрый» в словосочетании «быстрая мода» ассоциируется с территориальной близостью производственных предприятий и с молниеносной реакцией на потребительские пожелания. Это прекрасно демонстрирует, насколько важны пространственные и темпоральные факторы для успеха модного предприятия.