В 2014 г. в Harvard Business Review вышла статья бывшего директора по персоналу Netflix Патти Маккорд «Как Netflix перезапустил работу с кадрами» (How Netflix Reinvented HR)[18]. В частности, в ней идет речь о том, как компания решила отказаться от сбора традиционных метрик в управлении персоналом, положилась на здравый смысл и стремление людей поступать правильно. Взять, к примеру, политику предоставления отпусков. При стандартном подходе количество дней ежегодного отпуска ограничено, и нужно подавать официальное заявление. В Netflix же разработали иную систему. Суть ее в том, что каждый сам определяет, сколько ему отдыхать. Это неформальный подход, при котором сотрудники, принимая решение о том, когда пойти в отпуск и как и когда сообщать об этом, руководствуются не установленными жесткими рамками, а здравым смыслом. В то же время есть ряд общих рекомендаций. Например, бухгалтерия не должна планировать отпуска в периоды пиковой нагрузки. Также имеются более четкие правила для операторов колл-центра. Но большинство сотрудников пользуется в этом вопросе большой свободой.
Netflix также в большинстве случаев отменила ограничения, касающиеся оплаты командировок. Как пишет Маккорд, вся политика по командировкам сводится к нескольким словам: «Действуйте в интересах Netflix»[19]. В итоге резко снизились затраты на отчетность о командировочных расходах.
В результате этих и других преобразований сотрудники Netflix чувствуют уважение и доверие к себе со стороны компании. К ним относятся как ко взрослым людям, а не шкодливым детям. И в ответ они хотят отплатить компании тем же и заботятся о ее прибыли и росте. Получив свободу от жестких ограничений и отчетности, вызывающих неприятие у большинства сотрудников, люди наслаждаются возможностью быть собой во благо компании.
Starbucks внедрила систему, поощряющую персонализированный подход при общении бариста и клиентов. Обычно в сфере розничной торговли продавцы взаимодействуют со всеми покупателями одинаково вежливо и дружелюбно, без изюминки. Starbucks собирает обратную связь от клиентов, благодаря чему бариста знают личные предпочтения и особенности посетителей. Один из каналов получения такой информации – программы поощрения. Покупатели получают бонусы за те или иные действия. Например, скидку на любимый напиток после определенного количества заказов. Фирменное приложение передает в компанию данные о клиентах – их любимые напитки, по каким дням они обычно заказывают эти напитки и т. д.[20]
Вооружившись этими знаниями, бариста могут приветствовать посетителей по имени, угадывать, что они закажут и в каком варианте, а также давать комментарий, если заказ отличается от обычного. Если клиент обычно приходит по вторникам и вдруг заглянул в пятницу, бариста может отметить: «Ого, Джо, в пятницу вы к нам еще не заходили. Что-то новенькое в жизни происходит?» Так устанавливается особая связь с потребителями. Компания показывает, что видит в них личности, а не среднестатистических клиентов. Бариста это дает интересный опыт и делает его работу более увлекательной. А посетителям помогает почувствовать себя единственными и неповторимыми. Starbucks использует данные, чтобы получать прибыль, но в центре процессов при этом остается личность.
В январе 2018 г. генеральный директор крупнейшей инвестиционной компании BlackRock Лоуренс Финк пошел на беспрецедентный шаг. Он обратился к главам ведущих организаций, заявив, что для получения поддержки от BlackRock мало быть просто прибыльной компанией. Необходимо сделать что-либо на пользу обществу. Прежде инвесторы наподобие господина Финка заботились только о цифрах. Его обращение показало, что наметились перемены в направлении большей осмысленности деятельности компаний. Финк отметил, что прибыльность по-прежнему остается важнейшим фактором при принятии решения об инвестировании. Однако процветающие организации должны также осознать себя ответственными участниками мирового сообщества[21].
Но обретение баланса между математикой и осмысленностью не сводится лишь к благотворительности. Как вы помните, смыслы могут принимать различные формы, и компании должны учитывать все варианты. Например, карта «Сапфировый резерв» (Sapphire Reserve), выпущенная банком JPMorgan Chase, пользуется большой популярностью. Она рассчитана на миллениалов и предусматривает бонусы за активности, значимые именно для данной аудитории. Проанализировав данные, банк определил, что для миллениалов важны впечатления, а именно путешествия и гастрономия. Вокруг этих направлений и выстроена бонусная система карты: за каждый доллар, потраченный на путешествия или еду, пользователь получает три балла. За расходы по остальным категориям – только один балл. Более того, если за первые три месяца использования карты клиент потратит 4000 долларов, то получит от банка бонус в 750 долларов, которые можно потратить на оплату путешествия. Если пользователь обратится в турагентство, рекомендованное банком, сумма удваивается.
Карта обходится пользователю в 450 долларов. Это немало по сравнению с другими картами. И, выведя карту на рынок, банк сперва подвергся критике. Противники предрекали компании убытки. Однако победила идея, стоящая за цифрами, и карта имеет большой успех[22].
Джейн Зенати Спиттлер
Первопроходцы, вооруженные данными и любовью к своему делу
В той или иной мере противостояние между сухими цифрами и живыми идеями существовало всегда. Даже много лет назад данные считались силой, и люди порой не понимали, что не меньшей силой обладают идеи, особенно подкрепленные цифрами.
В 1982 г. я начал работать в Leo Burnett[23]. Мы сидели в одном кабинете с другими новичками, обучались основам медиарынка и ждали открытия торгов. Джейн Зенати занималась медиаисследованиями и отвечала за тренинги для новичков.
Джейн знала, что у меня диплом по математике, и поручила участвовать в анализе нового направления «кабельное телевидение». Я собирал данные, демонстрирующие широкое географическое распространение кабельного вещания, а также показывающие, что оно начало вытеснять классическое телевидение с тех рынков, на которые проникло особенно глубоко. Джейн хотела, чтобы руководство обратило внимание на это новое явление и подготовило к нему наших клиентов. Глава отдела средств коммуникации вырос на классическом широкополосном вещании. Ему нравилось вести переговоры и заключать сделки именно по данному направлению. Он скептически воспринимал все новое и часто возвращал наши отчеты, называя их ошибочными, нерелевантными или вырванными из контекста. И каждый раз Джейн придумывала, чем еще усилить наши расчеты и подкрепить идеи, стоящие за ними. Еще в аспирантуре она участвовала в проекте Национального научного фонда[24], посвященном кабелю двусторонней связи, и была искренне убеждена в том, что кабельное вещание получит широкое распространение. И цифры поддерживали ее в этом убеждении.
Джейн также понимала, что ей нужно так преподнести эти цифры, чтобы и руководство им поверило. Следовало вдохнуть в данные жизнь, показать всем яркие картины того, как изменится поведение телезрителей и как эти перемены повлияют на медиабаинг. Рассказав о перспективах (невиданные ранее возможности таргетированной рекламы) и угрозах (потеря клиентов в случае, если агентство не перестроит свою стратегию), Джейн победила. Она не только выступила перед нашим руководством, но и заручилась поддержкой Теда Тернера – одного из тех, кто первым стал использовать вещание по кабелю. Джейн получила от него данные по потенциальной аудитории, чтобы подкрепить привлекательность идеи покупки эфира на кабельном ТВ. Кабельное вещание «выстрелило», и мы оказались к этому готовы, так как вовремя ступили на данный путь.
Никогда не забуду уроки, полученные у Джейн, ставшей, по сути, моим первым руководителем. Если вы свято уверены в какой-то новой идее, которую остальные не поддерживают, вооружитесь холодными расчетами и горячей страстью и настойчивостью и расскажите вдохновляющую историю, подкрепленную цифрами.
