© ООО Издательство «Питер», 2021

© Алексей Романенко, 2020

Сегодня, когда мы отсчитываем второй месяц с начала карантина, многие продумывают сценарии того, когда и чем закончится кризис, вызванный COVID-19. Строят параллели с кризисами 2008 и 2014 годов. Проблема в том, что текущая ситуация не имеет прецедентов: мы столкнулись с фундаментальным кризисом потребления, который затронет большинство отраслей экономики. Сравните: в Европе в 2008 году спад ВВП достигал 10 %? и восстановление заняло порядка трех лет. Сегодняшние прогнозы говорят о спаде в некоторых отраслях до 80 %…

В этой ситуации большинство компаний, наученные предыдущими кризисами, включают антикризисный режим: переходят на жесткое управление ликвидностью и издержками, занимаются ежедневным сценарным анализом, перестраивают цепочки поставок с поиском альтернатив.

Все это правильно и своевременно. Проблема лишь в том, что как только заканчивается кризис – компании возвращаются к своей «нормали»: затраты растут, клиенты уходят, поставщики успешно договариваются с ними на более выгодных для себя условиях. Почему это происходит?

С моей точки зрения, ответ заключается в том, что в компаниях зачастую отсутствует процесс стратегического развития: абсолютное большинство руководителей искренне верят в «ручное управление», тотальный контроль и жесткие организационные структуры, поддерживающие иерархию. Однако в повседневной практике эти меры не работают: они либо требуют колоссального напряжения всех сил организации и уже поэтому непригодны в долгосрочной перспективе, либо фундаментально устарели и просто не являются эффективными в текущих условиях.

Думаю, теперешний кризис многое изменит в управлении компаниями. На смену организационным структурам придут гибкие команды по примеру антикризисных штабов, бизнес станет гораздо более цифровым, клиентский сервис выйдет на первый план. Конечно, это произойдет не во всех компаниях, а только в тех, которые возьмут лучшие, самые эффективные меры из нынешнего кризиса и сделают их системными. То есть смогут систематизировать и закрепить в повседневной практике свой антикризисный опыт.

Модель «Золотого колеса» – одна из системных мер, которая позволит вашей компании достичь качественно нового уровня развития. Конечно, это не чек-лист и не методичка: многое нужно будет адаптировать и подстраивать под специфику вашей фирмы. Но я уверен, что уже после первых стратегических сессий по модели «Золотого колеса» вы почувствуете позитивные перемены.

Данная книга была написана в самый разгар эпидемии COVID-19. Огромное количество компаний столкнулось с кризисными явлениями, аналогичными военному положению. В этой ситуации многим сейчас не до стратегии, и новая книга о стратегическом развитии, возможно, вызовет у них лишь усмешку или раздражение. Тем не менее хочу внести ясность: во-первых, я искренне верю в то, что все нормализуется и business as usual вернется к тем компаниям, которые выживут. Задача сейчас состоит в том, чтобы набраться терпения и переориентировать все усилия на максимальную клиенто- и персоналоцентричность. Проявить максимум заботы, поддержки и внимания к вашим клиентам и сотрудникам.

Во-вторых, эта книга не о стратегии, а о том, как наладить в организации процесс стратегического развития: научиться думать чуть дальше, чем предусматривает бюджет следующего года, а также увлечь этим стремлением ваших сотрудников.

Итак, начнем.

Многие предприниматели удивляются, когда внезапно сталкиваются с проблемой падающих продаж, следствием чего становятся убытки и экстренные меры по сокращению расходов, которые в свою очередь часто ведут к увеличению ротации персонала, к новому витку падения продаж… и компания стремительно летит в пропасть.

Конечно, это может быть вызвано совокупностью факторов: падение рыночной конъюнктуры, ошибки менеджмента, недобросовестные действия сотрудников и т. д. Однако, как правило, проблема глубже: она кроется в неспособности менеджмента систематически заниматься стратегическим развитием.

Часто эта проблема маскируется делегированием – в результате консультанты производят на свет многотомную «книжку», не имеющую ничего общего с реальностью.

Другой проблемой классического подхода к разработке и реализации стратегии является его негибкость и длительность: пока компания разрабатывает и реализует стратегию, рынок сильно уходит вперед, и компания снова оказывается в числе догоняющих. Кроме того, такой классический подход требует огромного напряжения сил фирмы и, как следствие, подвергает ее риску (например, вследствие изменившейся конъюнктуры).

Кроме того, менеджмент не заинтересован в том, чтобы стратегически анализировать перспективы бизнеса: временной ресурс менеджеров ограничен, и они распределяют его в соответствии с задачами, которые кажутся им наиболее приоритетными вследствие их КПЭ (ключевых показателей эффективности). Как правило, КПЭ носят крайне краткосрочный характер и ориентированы на выполнение бюджета. Ни о каком стратегическом развитии речи не идет, даже если формально такие цели заявляются.

Как же сфокусировать менеджмент на стратегическом развитии? Какие области являются действительно стратегическими? И главное – как перевести компанию из состояния одномоментного производства «книжки» в состояние постоянного и продуктивного стратегического развития?

В этой книге я рассказываю, как высвободить время ваших менеджеров для решения стратегических задач, декомпозировать стратегические цели на тактические задачи, которые регулярно контролируются и позволяют компании достигать сверхзадач.

Также мы подробно проанализируем отдельные области стратегического развития: развитие клиентов, развитие продукта и развитие персонала (именно в такой последовательности – вследствие того, что продукт должен быть определен исходя из потребностей клиента, а персонал – из особенностей продукта). К тактическим задачам я отнес бы текущую производственную деятельность, то есть работу в рамках текущего бюджетного цикла.

Говоря о стратегическом развитии клиента, я имею в виду анализ потребностей вашего перспективного клиента, постоянное переосмысление вашей бизнес-модели на предмет ее соответствия меняющимся ожиданиям клиента.

В этой книге вы найдете много примеров – как из личного опыта автора, так и известных историй успехов и неудач, иллюстрирующих правильность модели «Золотого колеса».

Приведу образец стратегического подхода к развитию клиента. Многие ритейлеры бытовой электроники, осознавая изменение клиентских предпочтений (быстрее, дешевле, с опорой на отзывы в интернете, нежели на консультации в магазине), озаботились созданием собственного интернет-магазина, существенно усовершенствовали его функциональность, внедрили возможность обмена старой техники на новую, улучшили систему лояльности. Теперь вы сможете протестировать технику в экспириенс-шопе (experience shop), насладившись при этом чашкой кофе, и заказать ее в интернете.

Еще один пример стратегического подхода к клиенту являет собой бренд Supreme, «поймавший» желание молодых покупателей быть непохожими на других, яркими и эксклюзивными и освоивший новые методы продаж через интернет-аукционы.

Говоря о стратегическом развитии продукта, мы имеем в виду в первую очередь быструю разработку и вывод на рынок новых решений. Думаю, многие сталкивались с тем, что отличная идея тонет во внутрикорпоративных конфликтах, не доходя до финиша из-за отсутствия финансирования; но гораздо печальнее бывает, когда разработка нового продукта, уже одобренного, ставится в одну очередь с текущими доработками просто потому, что «таков регламент» или «у нас нет ресурсов».