Между главным офисом «Сибура» и китайским рестораном Lusun в Москве на улице Кржижановского есть маленький скверик. В начале 2000-х он был излюбленным местом для прогулок сотрудников отдела продаж нефтехимической компании. Там они, опасаясь прослушки в офисе, договаривались с покупателями о своем неофициальном интересе в будущих сделках. В 2003 году скверик опустел. В «Сибуре» в очередной раз сменился руководитель, и новый начал увольнять людей пачками – «за очевидную неготовность работать по новым правилам, в том числе в части финансовой чистоплотности». На этот раз акционеры прислали в компанию 35-летнего питерца Александра Дюкова, бывшего начальника председателя правления «Газпрома» Алексея Миллера в морском порту Санкт-Петербурга. Интеллигентный, задумчивый, жесткий – так описывает выпускника ленинградской «Корабелки» Дюкова член правления компании Владимир Разумов: «В «Сибуре» он сразу объявил, что взяток не даем и ни у кого не берем, а кто нарушает это правило, тот здесь не работает». Кадровый состав компании довольно быстро обновился и помолодел.  С собой Дюков привел таких же молодых и ничего не понимающих в нефтехимии людей, как и он сам. Нынешний главный операционный директор компании Михаил Карисалов был самым молодым в команде: когда он возглавил блок материально-технического снабжения «Сибура», ему было всего 29 лет. «Долги, убытки, суды, разбегающийся коллектив, неясное будущее», – вспоминает Карисалов. Работали на износ, а получали сущие копейки. Не самые последние менеджеры зарабатывали в месяц $2000–2500, с премиями могло набежать не больше $4000. В конце первого года работы на одном из совещаний сотрудники решили намекнуть Дюкову, что не отказались бы от повышения жалованья. «Вот, Александр Валерьевич, у нас тут четыре кубика с буквами А, О, П и Ж», – начали было они. Но Дюков не дал закончить мысль и моментально среагировал: «Поручаю вам ответственную задачу: нужно составить из этих кубиков слово «счастье».  За 13 лет «Сибур» из набора разрозненных активов превратился в компанию стоимостью $13,8 млрд. Два десятка управленцев стали миноритарными акционерами, а три из них – сам Дюков, председатель правления Дмитрий Конов и Кирилл Шамалов вошли в список Forbes, как и основные владельцы Леонид Михельсон и Геннадий Тимченко. Forbes выяснял, как команда «Сибура» под руководством Конова делала счастье из четырех известных букв.    Корабль с пробоинами «Сибур» в первой половине 2000-х годов привлек инвестбанкира Дмитрия Конова, как он сам говорит, «ограниченным даунсайдом» – в компании было все так плохо, что вряд ли могло стать значительно хуже. А вот «очевидные возможности для улучшения» вполне просматривались, поэтому Конов принял предложение Дюкова и в начале 2004 года перешел из Доверительного и инвестиционного банка в «Сибур».  Несколькими месяцами ранее Карисалов решил оставить свой петербургский бизнес по производству продуктов питания и присоединиться в столице к команде Дюкова, но не мог и представить себе масштаб будущих задач и проблем: «Корабль был очень большой, сложный, с дырками, пробоинами, течами, но все же как-то плыл».  Было название «Сибур», таблички на кабинетах, визитки, но это не была единая компания, вспоминает Карисалов. Около 60 химических и нефтехимических предприятий – от переработки попутного нефтяного газа до производства шин – по всей стране собрал около «Сибура» бизнесмен Яков Голдовский, в том числе на деньги «Газпрома». Голдовский, конечно, созидатель и собиратель, иронизирует Конов, «он зарабатывал себе деньги, управляя активом, хотя были другие акционеры и кредиторы, о которых он не заботился».  Контрольный пакет в холдинге был у газовой монополии, но в 2001 году Голдовскому почти удалось размыть долю собственника с помощью допэмиссии. Проведя несколько месяцев в тюрьме, за отступные в размере $95 млн он отдал «Газпрому» все, что собрал.  Это был набор разнородных активов со сложной структурой собственности, задолженностью 68 млрд рублей, неурегулированными отношениями с кредиторами и убытками от операционной деятельности. «Проще говоря, было непонятно, кому это в действительности принадлежит, кто кредитор и что с этим теперь делать», – вспоминает топ-менеджер Газпромбанка. Банк занялся проблемой «Сибура» по поручению «Газпрома». В структуре собственности «Сибура» было около 150 юридических лиц – бесконечные ООО, перекрестное владение какими-то «дочками», которые оказывались «внучками правнучек» «Сибура», рассказывает Карисалов. Вдобавок где-то не были оформлены земельные участки, не установлены санитарно-защитные зоны, не сформированы границы опасных участков, не получены какие-то лицензии. Где-то выводились активы: продавались за бесценок или отдавались за долги санатории, дома отдыха или, что гораздо хуже, подъездные пути к железной дороге или соединяющие трубы, без которых предприятие не может работать.

Оказывалось, что теперь эти активы либо у бывших менеджеров компании, либо у региональных авторитетных бизнесменов. «Служба безопасности была, мягко говоря, загружена и решала не свойственные службе безопасности вопросы, – вспоминает один из собеседников Forbes. – Обычно сотрудники этих служб не бегают с автоматами и не перестреливаются – это задача правоохранительных органов, но и такое случалось». В 2000-е в Тольятти в ходе борьбы с подпольным производством каучука и топливных присадок были убиты более десятка менеджеров «Тольяттикаучука».  У заводов были свои управленческие традиции: они особо не подчинялись центральному аппарату, сами распоряжались закупками и продажами, вспоминает инвестбанкир, знакомый с менеджерами и акционерами «Сибура». Чтобы «взять финансы под контроль», центральный аппарат и региональное начальство пришлось полностью поменять. При этом состояние и техническое вооружение заводов «Сибура» оставляло желать лучшего. В Воронеже и Тольятти даже стояло оборудование со штемпелями Третьего рейха, которое Советский Союз получил от Германии по репарационным выплатам. Дюков объехал заводы, и увиденное произвело на него тяжелейшее впечатление, рассказывает Разумов.  Карисалов тогда тоже много ездил по регионам: «Самое страшное, что я увидел, – не отрицательная EBITDA, не долг, не отрицательный cash flow. Самое страшное – это неверие. «Ой, опять смена руководства, какие-то молодые, а еще из Ленинграда, все ясно, блатные».   Нефтехимия – область специальных знаний и навыков, поэтому традиционно в отрасли ценился технологический опыт, а его у команды Дюкова не было – он набирал людей из разных отраслей, и им приходилось буквально с колес разбираться в этом сложном бизнесе. Но Дюков часто с абсолютно непроницаемым лицом, медленно и с расстановкой повторял своим менеджерам: «Все будет хорошооо». «И мы на этой мантре прожили минимум пару лет», – улыбается Карисалов.   Мышечная масса Стратегия на начальном этапе – выжить, рассказывают собеседники Forbes: нельзя было остановить предприятия, на которых работало 80 000 с лишним человек, на пике – 103 000. Такое чуть не произошло, когда арестовали Голдовского и вице-президента Евгения Кощица. «Народ из компании начал разбегаться, кто-то уехал в Европу. Зима. Морозы. Денег нет. Заводы просят сырья. Все замерзает, – вспоминает Разумов. – А если нефтехимическое производство останавливается, то очень трудно запустить обратно. Я звоню в «Газпром»: «Как же так, это ж будет беда!» Услышали, кое-как загрузили предприятия».  Именно от «Газпрома» зависело, как будет выживать и развиваться «Сибур», но единого мнения и даже общей идеологии в монополии не было. Существовали даже прямо противоположные точки зрения: продать «Сибур» по кускам или в качестве нефтехимического подразделения интегрировать в группу «Газпром». «Нам удалось убедить «Газпром», что существование «Сибура» как независимой бизнес-единицы принесет больше прибыли, чем распродажа активов по отдельности либо их интеграция в «Газпром», – вспоминает банкир.  На ликвидацию перекрестной схемы владения «Газпром» дал «Сибуру» два-три года. Компания справилась менее чем за год. «Это, кстати, Конов разгреб, – рассказывает Карисалов. – Вместе с Дюковым он выработал схему, договорился с фондами, кредиторами и «Газпромом», но это именно его проект».