И все эти тенденции известны под термином VUCA.
Рисунок 1. Признаки современного VUCA-мира
А[1]. – Только глядя на эту картинку, мне уже становится нехорошо.
М. – Супер! На то и рассчитано. Нам время от времени становится нехорошо от того, что происходит в этом VUCA-мире. А картинка лишь картинка. Зато сразу понятно, что мир сошел с ума и наши мозги с этим плохо справляются.
VUCA неизбежно отражается на управлении. В изменчивом, неопределенном, сложном и неоднозначном мире стало очень сложно вести бизнес и добиваться результатов. Но руководители должны управлять, это их основная задача. Однако технических навыков сегодня им явно недостаточно. Для удовлетворения растущих требований к профессии необходимо развитие дополнительных способностей: лидерских, стратегических и управленческих. Так для проектного менеджера PMI[2] определяет треугольник талантов в следующем виде:
Рисунок 2. Треугольник талантов проектного менеджера PMI
От современного руководителя требуется умение гибко применять навыки управления сразу из этих трех областей. Только так можно качественно достигать стратегических целей и справляться с вызовами нового времени на все более конкурентном рынке.
– А почему вы именно сейчас решили проводить тренинг?
– Да уровень наших специалистов хромает, мы не достигаем целей в наших проектах, а их становится все больше и больше. В целом на нас уже смотрят с упреком. Руководство поставило грандиозные цели, и мы думаем о том, как к ним подступиться.
– Можете чуть-чуть подробнее рассказать, с какими задачами вы и ваши менеджеры сталкиваются в процессе работы?
– У нас, помимо текущей деятельности, в управлении примерно 30 проектов, а менеджеров – семь. Проекты разные, приходится переключаться между ними и самое главное – постоянно сваливаются какие-то изменения. Каждый из сотрудников управляет проектом по одной ему известной методике, и я от этого жутко устал. Хочется создать единое видение, потому что пока у нас нет разделяемой методологии. Каждый сам по себе, и, конечно, у каждого корона. Из-за всего этого в прошлом году мы сорвали сроки у половины проектов, а за бюджеты вышли у трети.
– А у этих проектных менеджеров достаточно ресурсов, чтобы тянуть столько проектов?
– Да когда в проектах хватало ресурсов? Цели нам ставят довольно амбициозные, ровно, как и сроки жесткие, а с ресурсами все сложнее. В общем, мы ничего не успеваем, управлять этим сложно, нам нужно что-то с этим делать. Поэтому и хотим провести тренинг…
Из интервью c заказчиком перед тренингом
Мы проанализировали наиболее выраженные общемировые тенденции и сформулировали пять, которые требуют этих талантов от менеджеров и особенно сильно усложняют управление людьми на рабочем месте.
Увеличивается интенсивность и темп работы
Интенсивность, сложность и темп работы возрастают для всех, независимо от должности или статуса. Это стало новой нормой. Для поддержания конкурентного преимущества требуется постоянное развитие навыков и совершенствование мастерства.
Современный менеджер должен разбираться во всех тонкостях на каждом этапе проекта. Это означает, что в условиях повышенного давления ему необходимо, не теряя времени, постоянно набирать скорость.
Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее![3]
В итоге такая гонка оборачивается высоким уровнем стресса и не сразу позволяет заметить непредвиденные сложности, замедляющие проект.
Стало сложнее нанимать и удерживать персонал
Большинство организаций ощущают нехватку компетентного персонала в ключевых отделах. Это создает дополнительное давление на сотрудников и руководителей в командах. Те организации, которые слишком сильно полагаются на новых, молодых сотрудников, также испытывают трудности при обучении их навыкам и передаче знаний.
– А где я могу найти кого-нибудь нормального?
– Нигде, – ответил Кот, – нормальных не бывает. Ведь все такие разные и непохожие. И это, по-моему, нормально.
Сегодня работники лучше, чем когда-либо, понимают, что для того, чтобы преуспеть на работе и заработать больше для себя и своих семей, они должны полагаться на своего руководителя. Они ждут, что их босс должен стать кем-то, кто посвятил себя тому, чтобы настраивать их на успех, помогать в достижении целей и находить возможности для улучшения их пребывания в команде. Одним словом, лидером. И в какой-то момент лидер, сам оказавшийся без поддержки, устает постоянно нацеливать и вдохновлять. И срывается…
Сокращается число уровней управления
Мировая тенденция удалять ненужные уровни управления приводит к тому, что оставшиеся руководители несут ответственность за все большие и большие команды. К этому добавляется повышенная ответственность за сотрудников, работающих в удаленных местах или по скользящим графикам.
Чтобы справиться с таким увеличением нагрузки и не терять навигации, руководитель должен уметь грамотно делегировать задачи, поддерживать постоянное сфокусированное общение и свободно ориентироваться в отчетности. Ну и, конечно, ему необходимо не забывать вовремя хвалить и отмечать успехи своих подчиненных.
Повышенная коммуникативная нагрузка на работе приводит к сокращению числа эмоциональных контактов с близкими. Нарушается баланс профессиональной и личной сфер, что в числе прочего часто приводит к выгоранию.
Требуется большая производительность и качество
Менеджеры испытывают все большее давление, пытаясь повысить производительность и качество работы своих команд. Сегодня это означает, что им нужно получать больше работы от меньшего числа сотрудников, используя при этом меньше ресурсов.
Чтобы сделать это нормой, менеджеры стремятся повысить мотивацию, вкладываются в актуальное обучение, ищут новые способы развития своих сотрудников и вовлекают их в свои учебные инициативы. Но в области обучения и развития персонала часто велико человеческое сопротивление. Да и задача не решается одним лишь обучением. Сталкиваясь с этой проблемой, руководитель сам легко теряет мотивацию к развитию.
Повышается взаимозависимость
Все больше работы выполняется в межфункциональных командах. Возрастает ответственность руководителей не только за своих сотрудников, но и за отношения между командами. Да и большинство сотрудников несут двойную ответственность: они отвечают не только перед своим основным руководителем, но и перед краткосрочными руководителями проектов. При этом у каждого своя степень открытости и готовности работать на общий результат.
Самый большой недостаток возросшей взаимозависимости – повышенная вероятность ошибок в передаче информации. Информация имеет свойство не только теряться, но и искажаться и разрастаться домыслами. Это неизбежно приводит к личностным конфликтам, сплетням и межличностной напряженности. Менеджер должен уметь разглядеть истинный смысл передаваемой и получаемой информации и сделать эти коммуникации прозрачными. Но руководители тоже люди, которые зачастую легко вовлекаются в деструктивные коммуникации.
