На основании своих исследований Р. Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентироваться либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда10.

Исследования, проведенные в двух названных направлениях, позволили получить достаточно интересную информацию: руководители, работающие на основе первого подхода, были оценены как менее профессиональные в сравнении с их коллегами, придерживающимися второго подхода. Это утверждение стало верным для таких отраслей как обслуживание, образование, бухгалтерские и подобные им фирмы, медицина, торговля. Что же касается промышленного производства, то здесь верно как раз обратное: упор на процесс производства оценивается в этой сфере как более правильный и эффективный.

Кроме того, выяснилось, что при управлении по первому принципу (внимание на производство) уровень травматизма, заболеваний, прогулов значительно выше, чем при другом подходе к управлению. Однако в коллективах, где отсутствует четкая структура и сплоченность, применение жесткого стиля управления является только положительным фактором, повышает уровень удовлетворения трудом.

В продолжение своих исследований Р. Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства (см. табл. 2).

Таблица 2

Системы исследования

Исследования Р. Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи, использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными. В настоящее время схема Р. Лайкерта рассматривается не как альтернативная по отношению к континууму «авторитарности – либеральности», а скорее как углубляющая и детализирующая его12.

Выводы Р. Лайкерта и работы Дугласа Мак-Грегора, безусловно, дали мощный импульс использованию стиля руководства, построенного на участии работников в принятии решений, но многие управляющие-практики были разочарованы результатами перехода к стилю руководства, ориентированному на человека.

Начиная с 1945 г., группа ученых, работавшая под эгидой Бюро по исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо, проводила комплексное исследование в области руководства и нашла одну причину этого разочарования: они выявили серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен только на работе или только на человеке. Ученые обнаружили, что авторитарный руководитель не может одновременно быть демократичным, однако, уделяя много внимания работе как таковой, он может проявлять большую заботу и о человеческих отношениях. Это стало их главной находкой: люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека13.

Группа ученых в университете Огайо разработала систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными. Очень важно отметить, что уважение – это не внешнее проявление типа «похлопывания по спине». Было установлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем; четыре возможные комбинации (см. табл. 3).

Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который владеет и тем, и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что эта классификация применима не ко всем ситуациям.

Подход с позиций человеческих отношений, ориентированный на человека, обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно выполняющие работу, более всех способны перестроить ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности. Эффективность, искусственно навязанная экспертами сверху, часто встречает такое сопротивление, что сводятся на нет ее выгоды. Кроме того, ориентированный на человека стиль руководства увеличивает удовлетворенность сотрудников.

Те, кто считает, что демократичный или ориентированный на человека стиль всегда предпочтительнее, чем авторитарный, исходят из того, что между удовлетворенностью и производительностью существуют причинные отношения, и они рассуждают так: стиль руководства ⇒ влияет на удовлетворенность ⇒ влияет на качество работы организация14.

Сущность их утверждения состоит в том, что демократичный стиль, при условии его правильного применения, всегда повышает степень удовлетворенности, а большая удовлетворенность всегда ведет к более высокой производительности труда.

Можно понять, почему и автократичный подход и подход с позиций человеческих отношений завоевали много сторонников, но в настоящее время ясно, что и те, и другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне подтверждавшиеся фактами в исследованиях на больших выборках. Например, первые приверженцы демократичного стиля руководства утверждали, что этот стиль всегда более эффективен, чем авторитарный, потому что он апеллирует к исполнителю на уровне его более высоких потребностей.

Однако имеется множество хорошо документированных ситуаций, где благосклонно-автократичный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный. Т. Уотсон-младший слыл руководителем-тираном, однако именно он сделал «Ай-Би-Эм» ведущей мировой корпорацией по производству высокотехнологичной продукции и это опровергает гипотезу о том, что чисто автократичный стиль не дает успеха у зрелых, высокообразованных подчиненных15.