А какому-то участнику реально страшно, он запуган руководством, и думает: «Если я сделаю что-то не так, то меня, если и не уволят, так в должности понизят». А второму беспокойно и тревожно по другой причине. «А как на меня посмотрят другие? А что скажут коллеги? А вдруг я провалюсь? Они будут считать меня некомпетентным или просто дурой! Так что лучше сидеть и не высовываться». А кто-то думает: «Был я уже на таких тренингах, ничего особо нового, скучно, спать хочется».

И вот с такой гаммой разных отрицательных эмоций на начальном этапе нам приходится работать. И чтобы справляться с чувствами и сопротивлениями участников, и чтобы предотвратить совершение этих двух ошибок, нам нужно очень грамотно структурировать тренинг! Вот к чему я вас веду! Давайте поговорим о структуре упражнений на тренинге.

Первое правило. Структура тренинга развивается от анализа к синтезу. Тренинг надо строить так, чтобы идти от более крупномасштабной карты структуры тренинга к мелкомасштабной, от упражнений, анализирующих деятельность крупным планом, рассматривая как бы через увеличительное стекло мелкие детали, к упражнениям, которые позволяют объединить все в единый алгоритм действий, в один рисунок поведения.

Нужно двигаться от интеракций между тренером и участниками (с постоянной промежуточной обратной связью тренера) к длительным взаимодействиям между участниками (с финальной обратной связью как тренера, так и участников).

У слова «крупномасштабный» в русском языке есть два значения.

Обратимся к словарю Ожегова.

КРУПНОМАСШТАБНЫЙ 1. полн. ф. Имеющий крупный масштаб (в 1 знач.). Крупномасштабная карта. 2. Крупный по своему размаху, значительный. Крупномасштабные планы. К. эксперимент.

Я использую здесь, в этой главе, слово «крупномасштабный» только в первом значении. Исключительно в первом. У слова крупномасштабный есть два практически противоположных значения. Поясню противоречие такой фразой – крупномасштабные планы обсуждаются за мелкомасштабной картой. Если вы планируете захват мира, то есть крупномасштабное мероприятие, но вам нужно взглянуть на мелкомасштабную карту, которая отражает все материки.

Если продолжать метафору, то изучать территорию тренинга надо от карты районов (крупномасштабная карта) к карте города (среднемасштабная карта), а затем уже к карте страны и даже мира (мелкомасштабная карта). То есть масштаб упражнений должен постепенно уменьшаться, идти от крупного масштаба рассмотрения отдельных этапов цикла продаж в тренинге по продажам или отдельных функций руководителя в управленческом тренинге к мелком масштабу, синтезирующему, объединяющему все элементы в единое целое.

Это как будто вы, используя карту Google, сначала рассматриваете отдельные улицы у себя в районе, затем уменьшаете масштаб и уже рассматриваете маршрут по городу, а затем еще уменьшая масштаб карты, прокладываете дорогу по карте России.

От отдельных участков к общему пути! Таков основной принцип.

Таким образом, мы справляемся с базовой бессознательной тревожностью участников, с одной стороны, и вовлекаем людей с завышенной самооценкой, с другой стороны. Как, почему и за счет каких социально-психологических механизмов? Поясняю. Тренинг – это неопределенная, непривычная ситуация для большинства. Неопределенность вызывает тревогу. А структурирование деятельности эту тревогу снижает. Крупный масштаб карты рассмотрения деятельности в начале тренинга вводит максимально детализированную структуру, и, значит, лучшим образом снижает тревогу.

И, в то же время, структурированная деятельность не позволяет людям с высокой самооценкой увлекаться своим идеями, потому что в соответствии с логикой упражнения нужно идти строго по шагам и алгоритмам, которые предлагает тренер. И даже если такой участник протестует против самого алгоритма, переубедить его легче, так как конкретный частный алгоритм не предполагает повсеместное использование, значит, и участнику опровергать его сложнее.

Еще один аргумент в пользу упражнений, которые рассматривают деятельность крупным планом в начале тренинга, в пользу упражнений, которые рассматривают частные технологии, применимые в ограниченном количестве случаев, заключается в том, что мы рискуем только данной технологией в контексте данного упражнения. Так как в начале тренинга сопротивления участников выше, то выше и вероятность того, что та или иная тема может «не пойти», вызвать большие сомнения или даже отторжение у части участников. И тогда мы можем предложить другую технологию и другое упражнение.

Я часто на тренинге говорю, что я предлагаю инструменты, а вы, как участники, адаптируете их под себя и выбираете те, которые лучше всего подходят как для вашего бизнеса, так и для вас лично. И если вам та или иная технология не подходит, это не беда, возьмите другую. Мы как раз для этого и собрались, чтобы выбирать лучшее.

Мы анализируем деятельность, начиная с небольших, и в то же время очень структурированных упражнений в начале тренинга. А заканчиваем мы тренинг синтезом всех технологий в большом, объединяющим все технологии упражнении. (Я бы сказал, «крупномасштабном» упражнении, если применять второе значение этого коварного слова, но обещал вам его не использовать, чтобы не путать). Такова общая логика структурного построения тренинга.

Для тех, кому не терпится рассмотреть этот принцип на примерах, я отсылаю вас к описанию пяти типов упражнений (34-38 главы).

Эти пять типов упражнений составлены в таком порядке, который поясняет движение от анализа к синтезу. И этой последовательностью я рекомендую в целом руководствоваться. Разумеется, иногда можно менять местами второй тип упражнения с третьим или третий с четвертым. Но лучше всегда начинать с первого типа, а заканчивать пятым! Я этот абзац еще раз повторю для тех, кто сейчас не ринулся в изучение этих глав, но решил плавно двигаться по тексту книги.

И в главе, описывающей первый тип упражнений, я объясняю, как можно отрабатывать технологии «Характеристика-Преимущество-Выгода» на тренинге по продажам и алгоритм постановки задач на управленческом тренинге. И вот как раз-то структура данных упражнений является отличным примером упражнений, где мы анализируем деятельность участников тренинга, применяем детальную структуру, реализуем постоянные интеракции между тренером и людьми с обратной связью тренера.

Эти два упражнения являются показательными примерами того, как проводить тренинг в начальной его части, в первой трети, руководствуясь первым правилом построения упражнений на тренинге.

Второе правило представляет собой развитие первого.

Второе правило. В изложении теории на тренинге мы изначально используем подход от общего к частному, а при структуризации упражнений, в практических упражнениях – от анализа к синтезу!

Эта мысль лично мне представляется крайне интересной. Несколько слов по поводу теории. Сначала мы даем общий обзор тем тренинга, затем мы двигаемся уже от темы к теме, изучая каждую в отдельности, а уж потом мы начинаем анализировать конкретные специфические для данной компании ситуации. Я имею в виду управленческие, переговорные и ситуации, связанные с продажами (язык не поворачивается сказать «продажные ситуации»).

Это ни в коем случае не значит, что мы не упоминаем кейсы из реальной практики участников тренинга при теоретическом обзоре. Естественно, мы это делаем! И даже должны делать. И, разумеется, при изучении отдельных тем тренинга в практических упражнениях лучше всего использовать специфику компании, в которой работают участники тренинга, чтобы они сразу прикладывали теорию к своей реальной деятельности.

Безусловно, после каждого теоретического блока следует его практический разбор на примерах, связанных с компанией, для которой ведется тренинг, и связанных с должностями участников тренинга. Мы не даем слепую, чистую теорию на тренинге без практической проработки. Мы используем нити ситуаций компании, из которых шьем полотно практики тренинга. Но мы идем от темы к теме.