Обычно «маленький» бизнес начинается с простой мысли: как бы заработать немного больше денег или вообще что-нибудь заработать. Человек смотрит вокруг и видит, что его сосед – владелец небольшой автомастерской или розничного магазина – купил новую машину. «О! Наверное, это выгодно – иметь собственное дело», – решает человек и снимает в аренду первое в своей жизни помещение для организации своего первого бизнеса. Что будет дальше, нам хорошо известно из личного опыта или данных статистики: «В России 8 из 10 малых предприятий разоряются в течение первых двух лет со дня открытия».
Как видим, процент выживаемости не внушает оптимизма, однако каждый день по всей стране тысячи человек занимают очередь в налоговой инспекции на регистрацию своего ООО или ИП. Кто в первый раз, а кто-то – в десятый. С теми, кто начинает свой первый бизнес, все понятно, у них главный принцип может звучать так: «Никогда себе не прощу, если не попробую» или «У других получается, а я что, хуже?» У так называемых серийных предпринимателей, идущих по второму или пятому заходу, мотивация немного другая: «Ладно, в первый (второй, третий…) раз не получилось, теперь точно получится! Теперь-то я точно знаю, что и как нужно делать!» Именно для таких упрямых и настойчивых написана эта книга, а также для тех, кто, начиная свой малый бизнес, хочет не просто купить машину или квартиру, а вырастить из этого малого бизнеса БОЛЬШОЙ, свою гордость, смысл жизни, наследие.
Учитывая, что я обращаюсь в первую очередь к настоящим и будущим владельцам бизнеса, есть смысл подробнее остановиться на основных видах владения бизнесом и связанных с каждым типом владения рисках. Все, о чем мы будем говорить дальше, рассматривается с точки зрения владельца бизнеса. Это важно. Важно знать, с какой точки зрения вы подходите к бизнесу как системе или с какой точки зрения рассматриваете структуру компании.
Например, с точки зрения владельца или инвестора цель бизнеса заключается в том, чтобы генерировать максимально возможный поток прибыли длительное время (только идут они к этой цели разными путями). С точки зрения наемного директора цель бизнес-системы состоит в увеличении количества удовлетворенных клиентов, повышении производительности, снижении издержек и выполнении прочих ключевых бизнес-индикаторов (КБИ), позволяющих ему получать высокую заработную плату, социальный пакет, бонусы и чувство удовлетворения личных амбиций. Для рядового сотрудника целью бизнеса, скорее всего, является обеспечение его трудовой занятости и, желательно, посильное соучастие в исполнении миссии бизнеса, висящей в красивой рамочке на самом видном месте.
Если взять в качестве примера футбольный клуб, то у инвестора в акции клуба на первом месте стоят прибыль и перспектива ее получения в обозримом будущем. Он может не любить футбол и обожать балет, но рассматривать вложение именно в футбольный клуб как хорошую инвестицию. Грамотный инвестор не станет покупать контрольный пакет акций футбольного клуба, так как его успех в долгосрочной перспективе – штука непредсказуемая, поэтому в случае изменения ситуации нужно иметь возможность быстро и с минимальными потерями продать свою долю.
В отличие от инвестора владелец клуба постарается купить контрольный пакет, а то и больше. Для чего? Для того, чтобы не только получать приемлемую прибыль, но и занять место главного руководителя. Желание лично управлять бизнесом – вот водораздел между инвестором и владельцем бизнеса. Получив контрольный пакет акций в футбольном клубе, владелец занимает место председателя совета директоров и, засучив рукава, принимается по своему разумению выстраивать менеджмент и работу тренерского штаба.
Прибыль футбольного клуба зависит и от занятого командой места в чемпионате, и от того, насколько успешно продаются сувениры с символикой клуба, и от привлечения спонсоров, и от поддержки фанатов. Каждый из этих факторов может быть измерен и поэтому годится на роль КБИ. За выполнение основных КБИ отвечает исполнительный директор клуба – в нашей системе координат менеджер. Для него цель бизнеса состоит в систематическом улучшении КБИ и, как следствие, росте прибыли.
Игроками на поле руководит тренер – менеджер среднего звена. От него требуется выполнение только одного КБИ – занять первое место в чемпионате. Именно поэтому он все время проводит с футболистами, пытаясь заставить их играть по его системе и от всей души.
Футболисты – рядовые сотрудники. Они все абсолютно разные, но объединяет их одно – с каждым заключен контракт на определенный срок и на определенную сумму. Дальше каждый решает по-своему. Молодой и амбициозный игрок получает небольшие деньги, но выкладывается на 120 %, надеясь на светлое будущее. «Падающая звезда», понимая, что годы берут свое и этот сезон – начало заката карьеры, может начать играть в полноги и усиленно беречь себя, несмотря на огромную зарплату.
Очевидно, что у каждого из этих людей своя точка зрения на смысл существования бизнеса и свою роль в этом бизнесе.
Итак, мы с вами находимся на исходной точке – точке зрения владельца «маленького» бизнеса. Существуют два возможных варианта начала «маленького» бизнеса: единолично или в компании совладельцев (если только состоятельный папа сразу не назначил вас председателем совета директоров собственной компании). Для обычного человека выбор варианта начала коммерческой деятельности зависит, как правило, от финансовых возможностей. Обычно, если у будущего бизнесмена достаточно денег, для того чтобы начать дело, вариант с совладельцами не рассматривается. Положив на одну чашу весов уменьшение собственных финансовых рисков, а на другую – необходимость постоянно учитывать чужое мнение и тратить драгоценное время на преодоление разногласий, выбор делают в пользу самостоятельности.
Два типа владельцев «маленького» бизнеса
Карабас-Барабас
Знакомьтесь – хозяин «маленького» бизнеса Карабас-Барабас. Именно хозяин, так как бизнес создал сам, управляет сам, работает сам, уверен, что знает о бизнесе все. Удивительно, но, согласно исследованиям социологов, значительная часть Карабасов создают свой бизнес для того, чтобы быть главными. Для самореализации. Идея, продукт, потребители вторичны. Быть на вершине пирамиды пусть небольшой, но собственной – вот что имеет значение. Карабас-Барабас может быть разным: добрым и деспотичным, образованным и не очень, общее здесь то, что каждый в его компании, как марионетка, управляется Карабасом и зависит от Барабаса. В таком способе ручного управления бизнесом есть две позитивные стороны: оперативность и отсутствие искажений.
Оперативность заключается в минимальном времени для реагирования на изменения внешней среды. Вся информация немедленно поступает хозяину бизнеса, который может моментально принять решение.
Отсутствие искажений позволяет Карабасу напрямую, без письменных распоряжений, заместителей и прочих передаточных звеньев донести свою волю до непосредственного исполнителя и через некоторое время лично проверить результат.
Главный риск в бизнесе Карабаса-Барабаса – все то же ручное управление. Как только хозяин оставляет бизнес без присмотра, система теряет ориентиры и перестает реагировать на внешние раздражители. Как тело больного в коме: сердце бьется, легкие дышат, но без управляющей роли мозга руки и ноги остаются без движения. Барабас – ежесекундный заложник своего «маленького» бизнеса. Только хозяин за порог офиса – немедленно начинается всеофисное бессрочное чаепитие, Карабас на недельку в отпуск – и работники со спокойной совестью устраивают себе маленькие каникулы на рабочем месте. И не дай бог, возникнет необходимость в отсутствие хозяина принять какое-нибудь решение, отреагировать на неожиданное изменение ситуации! Система полностью теряет свою оперативность и впадает в ступор. Конгломерат роботов-исполнителей, наученных предвидеть желания хозяина и исполнять их, функционально не готов генерировать решения и принимать на себя ответственность за последствия.
