Но секрет еВау не только в доверии. Решение о количестве видов деятельности оказывает непосредственное влияние на структуру затрат и также составляет краеугольный камень ее модели. После аукциона еВау оставляет заботу об условиях платежа и доставки на попечение продавца и покупателя. Компания никогда не вступает во владение товарами и потому не имеет складских запасов. Это означает отсутствие затрат на транспортировку и кредитных рисков. Модель ликвидирует накладные расходы. Преимущество еВау в том, что она предоставляет потребителю инструменты для выбора подходящих партнеров.

Наконец, существуют узкие специалисты , которые являются существенным дополнением двух предыдущих типов. Они располагают уникальными компетенциями в рамках конкретного процесса, технологии или деятельности. Мы уже упоминали Маnроwer, доминирующую в индустрии занятости со своим рецептом временного найма. Или возьмем такие компании, как Flextronics или Solectron, которые используют свой талант к производству, давая возможность другим фирмам передать на аутсорсинг виды деятельности, которыми те традиционно занимаются. Талант обеспечивает рыночное несовершенство. В отличие от того, что продается на рынках капитала, физического труда или сырья, знание — дифференцированный товар. Компетентность и ее носители — уникальны.

Узкие специалисты есть повсюду. В мире все более крупных конкурентов биотехническая компания Genzyme, к примеру, специализируется на так называемых лекарствах-сиротах — таких, что предназначены лишь для нескольких тысяч пациентов с редким заболеванием.

Талант обеспечивает рыночное несовершенство.

Одна тысяча долларов, инвестированная в эту компанию десять лет назад, сегодня стоит $4б65. Или Forest Labs, которая занимается лицензированием и неустанным продвижением перспективных лекарств, созданных зарубежными фармацевтическими компаниями средней руки, которым недостает навыков и сил для продвижения на рынок США.

Посмотрите на консалтинговые компании МсКinsey и Ассеnture. В дополнение к торговле доверием, которое ассоциируется с лучшими в мире помощниками корпораций, эти компании и многие их конкуренты также обладают микромонополией на определенный тип таланта. Обладая ярко выраженным своеобразием, они привлекают личности с определенными чертами — выносливостью, стратегическим мышлением и т. п. Такое же рассуждение справедливо для инвестиционных банков, таких как Goldman Sachs и UВS Warburg.

Каждой модельной компании необходим как минимум один прочный источник конкурентоспособности. Многие революционные для своих отраслей компании получают преимущество за счет того, что выходят на рынок первыми — в одном из трех измерений, как DеII в управлении транзакциями. В некоторых случаях компании развивают первоначальное преимущество, характеризующееся увеличивающимся возвратом, подобно Мicrosoft с ее программным обеспечением. Это позволяет им выживать и процветать на протяжении более длительного времени. Однако со временем практически всем корпорациям приходится идти дальше.

Стратегическое обновление обычно начинается с попыток отточить первоначальное преимущество. Так, Джефф Безос из Аmazon очень скоро осознал: чтобы обеспечить удовлетворение клиентов и получать лучшие цены у поставщиков, компании необходимо иметь свои склады. Фирма была вынуждена овладеть новыми способностями, чтобы дополнить первоначальную концепцию. В итоге продолжительный успех зависит от умения выйти на принципиально новый цикл преимуществ. В идеале это означает использование иного, помимо первоначального, рыночного несовершенства. Успешные компании создают стратегические спирали, в которых окончание одного нитка преимуществ становится началом другого.

Успешные компании создают стратегические спирали.

В этом нет ничего странного. Эта логика применима и к людям. Возьмем оскаровского лауреата Тома Хэнкса. Будучи комедийным актером, он развил в себе способности к драме. Позднее стал режиссером и, наконец, вместе со Стивеном Спилбергом произвел на свет сериал Ваnd of Brothers. Его репутация большого актера распространилась на сериал, концепцией которого он владел.

Большие и продолжительные прибыли возможны в том случае, если модель покрывает все три вида рыночной конкурентоспособности. Либо отдельная компания использует все три, либо она становится частью гиперконкурентной бизнес-экосистемы, способной делать все три вещи одновременно. Такие трехмерные модели обречены на процветание, поскольку их значительно труднее скопировать. Это сдерживает конкуренцию. Транзакционная часть также снижает затраты, а доверие и талант одновременно увеличивают доходы, что приводит к большому отрыву в прибыльности.

Стремление сосредоточить все три элемента в одних руках может представлять серьезную опасность. Такая система поддерживающих друг друга сил зачастую становится причиной замкнутости. Лидеры подобных компаний не могут изменить какое-то одно измерение, поскольку это приведет к снижению других преимуществ и нарушению баланса системы. Однако инновации неизбежно выбивают опору из-под их ног. IВМ и ее опыт создания крупных компьютеров является классическим примером того, как компания сама может загнать себя в угол.

Оркестраторы сети — Концепция — Транзакции

Строители отношений — Потребители — Доверие

Узкие специалисты — Компетенции — Талант

Нечеткая логика

Все это приводит к следующему компоненту бизнес-модели: видам деятельности, которые компания решает не делать сама, но важным для ценностного предложения. Сегодня вы либо используете кооперацию с партнерами мирового уровня, либо гибнете. Границы фирмы становятся все более расплывчатыми, поскольку отношения партнерства вводят внутрь фирмы и обеспечивающих спрос клиентов, и обеспечивающих вклад поставщиков.

Вернемся к Маstercard. Ее бизнес-модель основывается на владении клиентом и эксплуатации доверия. Она ежедневно проводит миллионы операций по кредитным картам. Но в компании только 1000 сотрудников, 800 из которых заняты обработкой данных. Все прочее выполняется партнерской сетью. Оркестраторы сетей, как и строители отношений, берут на себя роль, подобную организаторам музейных экспозиций. Вместо того, чтобы охранять постоянные внутренние экспозиции музея — исторически сложившиеся ресурсы и виды деятельности, их задача: выбрать лучших из лучших, независимо от того, кто они и откуда, ориентируясь лишь на специфическую природу ценностного предложения. Построение бизнес— модели напоминает организацию Венецианского биеннале. Организаторы определяют, кто будет участвовать, и как они будут соотноситься друг с другом.

Плюс к этому и потребители могут функционировать как ценные партнеры. Подумайте о том, скольких миллионов потребителей помогли построить еВау. В основе концептуальной бизнес-модели очень часто находится устранение мусора — не добавляющих ценность видов деятельности, которые вылезают на свет Божий с ростом прозрачности. Ryan Air и ЕаsуJet избегают агентских услуг, напрямую контактируя с потребителями. Может показаться, что тем самым компании принимают на себя дополнительные виды деятельности, но в действительности будет более корректно воспринимать это как переложение отдельных процессов на плечи потребителей — встюмни те про IКЕА и ее мебель для самостоятельной сборки.

Все это требует стандартизированного интерфейса. ЕаsуJet ввела бронирование через Интернет в 1998 и через четыре года продавала через Интернет 92% всех билетов. Ryan Air достигла такого же уровня интернет-продаж в 2000, снизив расходы на маркетинг, продажи и дистрибуцию на 62% только за второе полугодие этого года.

Партнерство охватывает две большие стратегические области: обеспечение спроса или обеспечение вклада.

Вклад может иметь фокус либо на эксплуатации, либо на творчестве. Когда речь идет об эксплуатации, общим местом ныне является перевод на аутсорсинг производства стандартных компонентов или целых изделий — в автомобилестроении производстве одежды, электронике, практически везде. К примеру, на Н,amp;М работают 900 поставщиков в Европе и Азии. Это позволяет проходить путь от эскиза до магазина за три недели.