– Почему? – спросили мы.
– Потому что именно там я вижу всех моих друзей.
Магазин стал местом встреч его и его соседей. Вот это иллюстрация истинной лояльности.
Каким образом Costco, компании, работающей в области, печально известной тем, что подавляющее большинство занятых в ней людей ощущают себя несчастливыми, удается поддерживать у своих сотрудников ощущение лояльности и счастья? Как они создали культуру лояльности, которая, кажется, присутствует почти в каждом акте взаимодействия между покупателем и сотрудником? Ответ прост: Costco имеет мощную истинную лояльность, потому что использует образ мышления лидера лояльности и начала применять на практике три основных принципа.
Например, приняв решение о том, что компания будет платить своим сотрудникам вдвое большую заработную плату, чем в среднем платят другие розничные сети, и предоставлять льготы, Costco дала понять, что значит проявлять по отношению к ним эмпатию, ответственность и щедрость. Когда на Уолл-стрит выразили опасения относительно того, что «чересчур щедрое» отношение к сотрудникам может привести к уменьшению доходов акционеров компании, основатель Costco Джим Синегал ответил: «Мы хотим… заботиться о наших покупателях, о наших сотрудниках и уважать наших поставщиков. И мы думаем, что если будем делать это именно в таком порядке, то принесем доход нашим акционерам»[3]. И компания сделала это – если в 1985 году, когда Costco cтала открытым акционерным обществом, вы инвестировали в нее $1000, то на момент написания этой книги размер вашей инвестиции вырос до приблизительно $100 000.
Как Costco удалось расти на 40 % в год, когда одновременно шло бурное развитие онлайн-торговли? Почему Costco, которая подвергалась воздействию тех же негативных факторов, с которыми боролся гипермаркет 2, процветает? Компания целенаправленно построила универсальную систему, способствующую зарождению и закреплению истинной лояльности среди своих сотрудников и покупателей. Подобное можно сказать и в отношении многих других сотен организаций – крупных и мелких магазинов, ресторанов, фирм по продаже недвижимости, компаний, занимающихся прокатом автомобилей, предоставляющих бизнес-услуги, школ, больниц, которые завоевали лояльность своих клиентов. Работники и клиенты таких организаций получили бы эмоциональный срыв, если бы они закрылись. Три основных принципа формирования истинной лояльности везде одинаковы. Мы видим, что они работают в любой организации, которая привлекает самых убежденных клиентов и самых заинтересованных сотрудников.
Автор и исследователь Сет Годин установил полезное различие между двумя видами лояльности. Первый вид лояльности – это лояльность удобства. «Конечно, я смотрю, что делается вокруг, но, наверное, не переключусь на кого-то другого. Переключение – это риск, трата времени… Переключение значит, что я могу сделать ошибку или потерять мили [постоянного клиента авиакомпании] или буду должен отстаивать свое решение». Лояльность удобства является просто порождением привычки: мы можем каждый день ездить на одном и том же автобусе и ненавидеть автобусную компанию. Один крупный руководитель, с которым мы работаем, любит говорить: «Инертность – это не лояльность!»
Годин описывает второй вид лояльности – то, что понимаем под истинной лояльностью, – так: «Я не ищу и даже не заинтересован в поисках». Это лояльность человека, который не хочет знать о том, что в другом месте дела могут идти лучше. Этот вид лояльности больше связан c эмоциональной приверженностью, чем с инертностью. Разве это не описывает наши чувства по отношению к любимому бренду или бизнесу? Скидки и бонусные программы предложить несложно. Конечно, они могут привести постоянных клиентов. Однако они не могут создать ту самую эмоциональную преданность, которая является отличительной особенностью истинной лояльности.
Предположим, что вы обедаете в ресторане и обнаруживаете волос в своем супе. В зависимости от степени вашей лояльности к этому ресторану ваша реакция будет разной, не так ли?
Если вы никогда не были в нем прежде или зашли из удобства, то можете пожаловаться и попросить принести другую тарелку. Или просто встать и уйти.
Если в этом ресторане с вами уже происходили неприятные события, то ваша реакция может быть гневной: «Это безобразие! Я никогда больше не приду сюда и другим расскажу!» Вы можете сделать фотографию волоса в супе, разместить ее в социальных сетях и сделать все возможное для того, чтобы все, кто вас знает, тоже увидели ее.
Предположим, однако, что вы регулярно приходите в этот ресторан. Там знают, что вы любите, и часто стараются сделать вам какой-нибудь приятный сюрприз. Вы рассказывали множеству людей, какое прекрасное место этот ресторан. Вы приводите сюда вашу семью и друзей. До сих пор в этом ресторане никогда вас не подводили. И теперь вы находите волос в супе. Как вы отреагируете? Вы можете тихо и незаметно показать его официанту, который рассыпется в извинениях и принесет вам другую тарелку супа, или сказать себе, что это ошибка, которая случается один раз на миллион, и не обратить на нее внимания. Вы можете проигнорировать ее и простить. Вы любите этот ресторан и понимаете, что каждый может допустить ошибку.
Что же является главной движущей силой вашей реакции в этой ситуации? В первом случае это равнодушие. Во втором – подозрительность и брезгливость. А в третьем – истинная лояльность.
Любой акт нашего взаимодействия с окружающими часто бывает окрашен сильными чувствами. Мы ощущаем это, когда общаемся с ними. Они здороваются с нами, улыбаются нам, дружелюбно и уважительно разговаривают. Они стараются быть приветливыми и максимально облегчить нам жизнь. Они настолько милы по отношению к нам, так любезны, что мы невольно начинаем задаваться вопросами: «Кто эти люди?», «Где находят таких людей?», «Почему мы их любим?». Часто потому, что «они любят нас»!
Мы также чувствуем, когда они нас не любят. Когда они равнодушны. Когда в лучшем случае они дарят нам натянутую улыбку и коротко желают «хорошего дня». Или в худшем случае игнорируют нас, портят наш заказ или находят отговорки, чтобы не обслуживать нас. Особенное раздражение вызывают случаи, когда люди отказываются принимать на себя ответственность за ошибки.
Когда компания American Express провела исследование 1620 клиентов, 63 % из них сказали, что «испытывали учащенное сердцебиение при мысли о том, что их обслужили на самом высоком уровне». Эти мысли «вызывали такие же мозговые реакции, какие возникают у человека, который ощущает себя любимым. Каков главный вывод? Что касается обслуживания покупателей, то здесь не идет речь о том, что они думают. Здесь идет речь о чувствах»[4].
Мы, будучи покупателями, так жаждем любви, что оказываемся попросту удивлены – и даже шокированы, – когда нам отвечают искренне и неравнодушно по «горячей линии» или когда мы видим доброжелательное лицо за прилавком отдела по работе с клиентами. Наш пульс учащается. Мы ощущаем прилив теплых чувств. Мы так привыкли к равнодушным и апатичным лицам и обезличенным голосам, говорящим заученными формулами, что, когда сталкиваемся с противоположным, это действительно может нас ошеломить.
Во время исследования, которое проводила фирма Oracle, отвечая на вопрос «Что вызывает неизгладимые впечатления, заставляющие клиентов испытывать привязанность к бренду?», 73 % участников опроса сказали: «Доброжелательные работники или представители отдела по работе с клиентами». Если говорить о нашем собственном опыте общения с отделом по работе с клиентами – то есть когда мы чрезвычайно довольны или, наоборот, страшно разочарованы, мы все равно склонны думать о людях, участвовавших во взаимодействии. Конечно, товары и услуги, правила и процедуры, компьютерные системы, выставленные счета и цены тоже могут злить нас или нравиться, но все же когда мы думаем об организации, то, как правило, думаем о людях, работающих в ней. Эта книга рассказывает о сильных положительных эмоциях, которые могут возникнуть благодаря нашим личным контактам с окружающими.
