«Кристин, нужна ваша помощь, – говорит коммерческий директор. – Отделы маркетинга и продаж сходят с ума от постоянных изменений в законах, мы не в состоянии выйти на новые рынки, спрогнозировать выручку невозможно, а правление всё давит и давит. У всех руки опускаются… Вроде бы и понимают, что нужно изменить собственное отношение, да, похоже, не могут. У нас в здравоохранении дела и без того теперь идут туго, а тут еще и такой внутренний разлад!..»

Знакомая ситуация? Внутреннее и внешнее давление складывается и взаимно усугубляется – и ни малейшего намека на просвет. Все, казалось бы, предельно мобилизованы и заинтересованы, а проку от ваших усилий ни малейшего. И посреди всего этого вы из кожи вон лезете, чтобы выработать «максимально позитивное отношение» к происходящему и на этой основе придумать хоть какой-то сценарий… В описываемом случае инстинкт изначально подсказывал организации, что нужно бросить все человеческие, материальные и денежные ресурсы на затыкание дыр, однако на самом деле они нуждались не в этом. И проблема была отнюдь не так проста, чтобы решить ее самовнушением, повелев себе настроиться на позитивный лад.

Главная проблема организаций, попавших в подобные обстоятельства, не имеет ни малейшего отношения к привычным вопросам о том, что, собственно, произошло и что делать дальше. Важно понять, что это означает. Именно смысловое наполнение происходящего определяет самочувствие. И если попытки изменить свое отношение не приводят к улучшению настроения, то они ничего и не дадут. Все так и останутся в состоянии подавленности и ступора.

При подобном вышеописанному сценарии «идеального шторма», когда абсолютно всё играет против нас, главное, в чем мы нуждаемся, – это инструменты изменения собственного психоэмоционального состояния, которые мы детально обсудим в части II. Но перед использованием этих средств необходимо разобраться со своими переживаниями и мироощущением. И начать следует со своих эмоций.

Представьте на секунду: допустим, я доставила прямо к вашему порогу глыбу мрамора; какие чувства вы испытаете? Если считать этот камень лишним препятствием на пути, недолго и разозлиться. Если же вы скульптор, то вполне можете счесть мрамор за подарок судьбы – есть с чем работать!

В этой главе вы как раз и узнаете о двух состояниях системы восприятия, одно из которых я называю животным, а другое – разумным, и увидите, насколько переключение в разумное состояние помогает вам и вашим командам рассматривать всякую ситуацию с позиции такого скульптора. Будучи в разумном состоянии, команда усматривает повсюду новые тропинки, новые решения, новые подходы. Люди способны также изменять ракурс и масштаб восприятия кажущихся проблем и трудностей, и при взгляде под иным углом те на поверку оказываются возможностями для проработки, а вовсе не препятствиями, работающими против них. Ведь чему угодно можно найти полезное применение, даже кажущимся трудностям, препятствиям и ограничениям.

По мере углубления вашего понимания того, что значит быть человеком разумным и исследовать как свое мировосприятие, так и восприятие вас самих окружающим миром, вы научитесь с большим почтением и уважением относиться как к собственному чувственному опыту, так и к переживаниям ближних – причем не судить никого излишне строго. Произойдет это в силу полного осознания того, что все и каждый из нас воистину делают максимум полезного при помощи тех инструментов, которыми располагают на данный момент. И вот именно такой опыт и можно скорректировать и улучшить.

Как говорит мой учитель Карл Букхайт[2], человеческие существа всегда стремятся к наилучшему состоянию самочувствия из имеющихся в их меню. Командам отделов маркетинга недоставало отнюдь не энергии. Им не хватало выбора блюд в меню. Иными словами, для того чтобы почувствовать себя сильнее, нам вовсе не нужно отключать или игнорировать свои эмоции. Нам просто нужно добавить в меню блюда, более вкусные с точки зрения нашего чувственного восприятия. Главное, чтобы было из чего выбирать!

Также со всей наглядностью вам откроется, что вы вовсе не одиноки, а напротив: все мы тут заодно. И пришло время обзавестись самыми разнообразными инструментами. Пора уже расширить наш выбор. Пора почувствовать себя сильнее – не в смысле усиления собственной власти над другими, а в смысле власти над собственным опытом переживаний и эмоциональным состоянием.

Вот лишь некоторые признаки, сигнализирующие о наличии резерва возможностей для углубления связного понимания, расширения выбора и повышения оценки своего опыта. Эта глава поможет, если вы испытываете следующие трудности:

• внутренние конфликты и противоречия, при которых одна ваша часть стремится к чему-то новому и неведомому, хочет измениться, а другая этому противится или же делает что-то вопреки желанию;

• острое неприятие внутреннего или внешнего опыта, переживания, поведения, убеждения, личности, идеи или ситуации;

• застревание в привычных паттернах, от которых вы давно хотите отказаться;

• страх, как бы чего не вышло, и поиск подвоха при истолковании смысла вместо позитивного отклика на открывающийся выбор;

• страстное стремление к чему-то лучшему, почему-то раз за разом не подкрепляемое способностью этого добиться.

Тут уместно процитировать безвременно ушедшего великого Уэйна Дайера[3]: «Измените свой взгляд на вещи – и вещи, на которые вы смотрите, также изменятся»¹. И это хорошая новость. Оказывается, можно не только научиться управлять эмоциями и оптимизировать работу префронтальной коры головного мозга, но еще и предопределять свои переживания по собственному желанию – по сути, выступать их творцом. Вот какие силы вам подвластны!

В этой главе мы совершим увлекательное путешествие и поймем следующие вещи:

1. Как мы решаем для себя, хорошее или плохое с нами происходит?

2. Как внешние события побуждают придавать тот или иной смысл нашему опыту?

3. Как этот смысл способствует укреплению убеждений и личности?

4. Как после этого наше поведение начинает соответствовать изменившимся убеждениями и способствует их дальнейшему закреплению?

Согласно теории антрополога Грегори Бейтсона[4], люди переживают изменения на определенных логических уровнях². У нас в STI принято схематически представлять эти уровни в виде концентрических кругов. В рамках такой модели легко представить, что изменения могут как инициироваться извне и доходить до глубин личности, так и идти изнутри вовне или же протекать на встречных курсах. На рисунке 1–1 отражено, как именно работает эта модель концентрических кругов.

Рисунок 1–1. Логические уровни изменений

Источник: Идея рисунка позаимствована автором из оригинальной работы Грегори Бейтсона и Роберта Дилтса[5].

Трудности, обусловленные изменениями во внешнем мире, влекут за собой для нас изменения на многих логических уровнях. Поясню на примере. Скажем, руководство корпорации внезапно решило перебросить спаянную команду на новый зарубежный рынок, где неизбежно возникнет языковой барьер. Если бы, огорошив людей этим известием, от них еще и потребовали сразу же добиться и устойчивого роста бизнеса на новом рынке, и продолжения выполнения ее основной миссии, все бы сразу запаниковали. Системе был бы нанесен тяжелый удар.

Идущее извне изменение такого масштаба, как перевод на новый зарубежный рынок, требует от команды следующих действий: