У председателя совета директоров и CEO Novartis Даниэля Васеллы жизнь складывалась более драматично, чем у остальных респондентов. Но огромные проблемы в детстве не помешали ему спустя годы оказаться на верхушке международной фармацевтической индустрии. Подобный путь прошли многие руководители.

Васелла родился в 1953 году в швейцарском городе Фрибурге, в семье скромного достатка. В раннем детстве Даниэль много болел, что потом повлияло на его решение стать врачом. Он до сих пор помнит, как в четыре года попал в больницу из-за пищевого отравления. В пять лет ему диагностировали астму. Дважды родители отправляли его на все лето на лечение в горы Восточной Швейцарии. Мальчик тяжело переносил разлуку, к тому же его няня, как оказалось, страдала алкоголизмом и совсем не следила за своим воспитанником.

В восемь лет Васелла перенес туберкулез, затем менингит и провел в санатории целый год. Это было тягостное время: родители редко навещали Даниэля, мальчик страдал от одиночества и тосковал по дому. Он до сих пор помнит боль и страх во время поясничной пункции. Медсестры крепко держали его, чтобы он не мог двигаться. Однажды в санаторий приехал новый врач. Он пояснил Даниэлю каждый этап процедуры. Тогда Васелла спросил у него, можно ли держать медсестру за руку, пока у него берут пункцию. «Удивительно, но в этот раз мне было не больно, – вспоминает Васелла. – Позже врач спросил меня: “Ну как?” В ответ я крепко обнял его. Человеческая доброта, забота и сострадание произвели на меня огромное впечатление. Я понял, кем хочу стать».

На этом невзгоды не закончились. Когда Васелле исполнилось десять лет, после двухлетней борьбы с раком умерла его восемнадцатилетняя сестра. Спустя три года во время операции погиб отец. Чтобы прокормить семью, мать отправилась работать в другой город и приезжала домой лишь раз в три недели. Предоставленный самому себе, Даниэль с друзьями устраивал вечеринки, которые заканчивались пьяными разборками. Так продолжалось три года, пока в жизни Васеллы не появилась девушка, ради которой он захотел измениться.

Васелла поступил в медицинский институт и закончил его с отличием. Во время учебы он ходил к психотерапевту, пытаясь разобраться с детскими переживаниями и избавиться от позиции жертвы. Благодаря психотерапии Васелла переосмыслил свою личную историю и осознал, что хотел бы помогать многим людям. Частная врачебная практика этого не позволяла. После ординатуры он подал заявку на позицию главного врача в Цюрихском университете, но отборочная комиссия сочла его слишком молодым для этой должности.

Васелла расстроился, хотя и не удивился отказу. Он решил посвятить себя развитию медицины. В тот период он заинтересовался финансами и бизнесом. Васелла познакомился с главой фармацевтического подразделения Sandoz, который предложил ему работу в американском филиале компании. Это была благоприятная среда. За пять лет в США Васелла успел поработать торговым представителем, вырос до должности менеджера по продукту и стремительно осваивал маркетинг.

После слияния Sandoz с Ciba-Geigy в 1996 году Васелла возглавил объединенную компанию, получившую название Novartis. Ему не помешали ни молодость, ни недостаток опыта. В роли CEO Васелла в полной мере проявил свои лидерские качества. Он мечтал о великой фармкомпании, которая производила бы новые лекарства (таким стал, например «Гливек» (Gleevec) – очень эффективное средство для пациентов с хроническим миелоидным лейкозом). Опираясь на привлекательный для себя образ врача, Васелла создал в Novartis абсолютно новую культуру. В ее основу легли сострадание, компетентность и конкурентность. Это превратило компанию в гиганта индустрии, а Васелла завоевал репутацию небезразличного и чуткого лидера.

Пример Васеллы – не единственный. Десятки руководителей черпают вдохновение в своей жизни. На вопрос, что стало для них источником силы, эти люди неизменно отвечали: богатый жизненный опыт. Именно он помог понять, в чем их лидерское предназначение.

Мы попросили членов консультативного совета Стэнфордской школы бизнеса назвать ключевые качества лидера. Все 75 человек единодушно заявили: способность к самоанализу. Однако многие руководители, особенно в начале пути, уделяют столько внимания карьерным достижениям, что у них не остается времени на рефлексию. Они стремятся к социально одобряемому успеху, будь то деньги, слава, власть, статус или растущий курс акций. Как правило, такие люди добиваются высоких результатов в профессии, но не могут удержать планку. С возрастом они часто обнаруживают, что занимаются не тем, чем хотели бы, и что-то упустили в жизни. Понять свое истинное «я» – значит смело и честно изучить свой жизненный опыт. Лидеру это помогает стать более человечным и открытым.

Участник нашего исследования Дэвид Поттрак, бывший CEO Charles Schwab, верит в силу самоанализа. Ему известен вкус победы: сначала он выступал за футбольную команду в школе, потом – в Пенсильванском университете, где стал лучшим игроком. Получив степень MBA в Уортонской школе бизнеса и пройдя стажировку в Citigroup, Дэвид переехал из Нью-Йорка в Сан-Франциско и возглавил подразделение маркетинга Charles Schwab.

Поттрак привык много работать. Он никак не мог понять, почему его новым коллегам не нравится такая самоотдача и целеустремленность. «Я думал, мои успехи говорят сами за себя, – поделился Дэвид. – Я даже не догадывался, что моя энергичность может испугать и оскорбить людей, потому что я всегда хотел помочь компании».

Поттрак был потрясен, когда начальник открыто сказал ему: «Дэйв, твои коллеги тебе не доверяют». «Это был удар, – вспоминал он. – Конечно, я не видел себя со стороны, и не мог поверить. Я раздражал людей и даже не представлял, каким самовлюбленным выглядел в их глазах. Однако в глубине души я признавал, что сотрудники правы». Поттрак понял, что не добьется успеха, пока не разберется в себе.

Нежелание признать правду становится главным препятствием к самопознанию. Задачи лидера – усмирить эго и побороть неуверенность и страхи. Настоящие руководители ценят обратную связь – особенно ту, которую не хотелось бы получать. Патрик не сразу признал, что запутался в себе: «Когда распался мой второй брак, я убеждал себя, что мне попадаются не те люди». Он обратился к психологу и услышал нечто неожиданное для себя: «Хорошая новость – проблема не в выборе женщин. Плохая новость – ты не справляешься с ролью мужа». Дэвид поставил цель измениться. «Я был похож на человека, который пережил три инфаркта и только после этого решил бросить курить и избавиться от лишних килограммов», – говорил он.

Теперь Поттрак счастлив в браке. Он прислушивается к жене и ее советам. Он признает, что иногда, особенно в напряженных ситуациях, старые привычки дают о себе знать, но все же научился справляться со стрессом. «Я многого добился в жизни, поэтому уважаю себя, – говорит он. – Теперь я спокойно отношусь к критике. Наконец-то я даю себе право на ошибку и научился не винить себя во всех неудачах».

В основе аутентичного лидерства лежат личные убеждения. Но проверить, что для вас по-настоящему важно, можно только в сложной ситуации. Легко назвать свои ценности и следовать им, пока все идет хорошо. Но только когда успех, карьера или даже жизнь висит на волоске, вы поймете, на что опираетесь, чем готовы пожертвовать и на какие компромиссы согласитесь.

Принципы лидерства – это ценности, преобразованные в действия. Прочная система проверенных ценностей определяет стиль управления. Например, ценность «забота о других» может стать таким принципом лидерства: «Создание рабочей среды, когда сотрудников уважают за их вклад в дело компании, в которой им гарантируют стабильность и позволяют реализовать потенциал».

Вот история Джона Хантсмана – старшего, основателя и председателя совета директоров Huntsman Corporation. Его моральные ценности подверглись серьезным испытаниям во время работы в администрации президента Ричарда Никсона. После короткой практики в Министерстве здравоохранения, образования и социального обеспечения США Хантсман начал работать на Гарри Холдемана, влиятельного главу администрации президента Никсона. Методы работы Холдемана вызывали у Хантсмана смешанные чувства. «Я не привык выполнять распоряжения слепо, не задумываясь об этике, – рассказывал он. – У нас было несколько конфликтов, потому что многие задания Холдемана оказались сомнительными. В Белом доме царила атмосфера безнравственности».