Управление дебиторской задолженностью как ткемалевый соус. У каждой хозяйки свой рецепт и свой неповторимый вкус. Общее только главный ингредиент – сливы.

Нет единого рецепта, есть общие подходы и опыт других, на основании чего и можно сделать свой неповторимый рецепт для себя, для компании, для той окружающей действительности, в которой компания живет.

В этой книге представлен мой практический опыт и решения, апробированные в компаниях совершенно разной бизнес-направленности. То, что осталось, учитывая неизбежные ошибки и неудачи. Масса цифровых примеров. Минимум теоретических обобщений, только то, что нужно для успешной практической деятельности.

Из представленного вы с большой долей вероятности найдете для себя интересные решения, которые вам захочется использовать в своей работе.

На это и рассчитано, на это и рассчитываю…

Под дебиторской задолженностью далее понимается дебиторская задолженность покупателей.

Под товаром для удобства понимаются товары и услуги.

Цели бывают разными. Для кого-то цель – пустить пыль в глаза, показать собственную значимость, видимость работы. Для кого-то – получить реальный результат или попробовать получить реальный результат. Я не рассматриваю управление дебиторской задолженностью с точки зрения проекта «академического показа» – только для получения практического результата.

Цели определяют стратегию компании. Для управления дебиторской задолженностью целей всего две:

Снижение рисков невозврата определяет отдельное направление работы в формате комплексного подхода.

Снижение объема дебиторской задолженности особенно актуально для компаний с заемными денежными ресурсами, так как с увеличением дебиторской задолженности увеличивается стоимость обслуживания заемных средств, и, соответственно, идет увеличение себестоимости. Но это не всегда связано с уменьшением прибыли, так как для многих компаний увеличение дебиторской задолженности есть инструмент для увеличения выручки.

Снижение объема дебиторской задолженности является и инструментом снижения рисков невозврата. Зачастую многие компании именно так и определяют свою основную стратегию в управлении дебиторкой.

При постановке задач по управлению дебиторской задолженностью важно определить цели на начальном этапе. Правильная цель определяет и правильные методы ее реализации.

Относиться к целям нужно реалистично. Цель должна изначально иметь надежду на успех. Нереалистичные цели приводят к неудачам и потере организационных и материальных ресурсов, как бы хорошо они ни выглядели. К сожалению, многие владельцы и руководители компаний с маниакальным упорством проповедуют нереальные цели. Либо для удовлетворения собственных амбиций, либо для завышенных ориентиров для сотрудников по принципу «кашу маслом не испортить».

Не оцифрованная цель – это декларация о намерениях и ничего большего. Любая цель должна быть представлена в цифровой интерпретации. Это своего рода искусство.

Попробуем сделать оцифровку снижения рисков невозврата. Можно ориентироваться на объем списанной дебиторской задолженности в течение отчетного года. Однако, на мой взгляд, это будет не очень удачным выбором, так как списанная задолженность может формироваться в течение нескольких предыдущих лет, и может случиться большое списание в текущем периоде прошлой задолженности, что исказит смысл цели, направленной на снижение невозвратов по отношению к текущему периоду, в котором задействованы выбранные механизмы хеджирования.

Оптимально выбрать объем проблемной дебиторской задолженности с низкой вероятностью возврата (в дальнейшем будет показана процедура и классификация проблемной задолженности), сформированной в текущем учетном периоде. Здесь тоже не все так идеально, будет переходящая дебиторская задолженность от поставок предыдущего периода. Но это лучший вариант оцифровки. Можно в качестве индикатора взять значение такой проблемной задолженности, но это будет менее информативно, чем использование процентной доли проблемной дебиторской задолженности с низкой вероятностью возврата, сформированной в текущем учетном периоде в выручке отчетного периода. При таком подходе будет учитываться и изменение выручки. Если выручка падает, то невозвратная дебиторка должна пропорционально изменяться. И в то же время рост выручки может оправдать дополнительные потери.

Оцифровка снижения объема дебиторской задолженности также не так проста, как кажется на первый взгляд. Объем дебиторской задолженности не всегда постоянен из месяца в месяц, особенно для компаний с характерными сезонными продажами. Возможный индикатор целесообразно ориентировать на максимальные значения дебиторской задолженности либо в течение года, либо поквартально, либо помесячно. Зависит от сезонных особенностей конкретных бизнесов. По разумной аналогии с невозвратом правильно будет привязать максимум к объему выручки учетного периода. Тогда информативность показателя станет соответствовать реальности, не искажая правдивость оценки. Лучший вариант – процентная доля максимальной дебиторской отчетности отчетного периода в выручке отчетного периода.

Показанные индикаторы можно использовать не только в качестве целевых, но и просто для мониторинга изменений дебиторской задолженности.

Я не сторонник написания больших и трудночитаемых документов, хорошо приправленных бюрократическим содержанием.

Документ должен быть удобным, практичным, информативным и сжатым. Что-то вроде известной всем шпаргалки.

Я делаю такие документы в формате презентаций, обоснованно считая это удобным.

Название документа зависит от принятых подходов в компании. Часто применяют название – «Положение об управлении дебиторской задолженностью в компании…». На мой взгляд, такое название более подходит для монументального бюрократического труда, где практическая суть скрыта в большом объеме ненужной информации. Для документа в формате презентации более подходящее название «Политика управления дебиторской задолженностью в компании…».

Первый лист Политики – слайд целей с оцифрованными значениями.

Цели управления дебиторской задолженностью:

Кратко и информативно.

Имея сфокусированные цели, можно заняться определением необходимых и возможных ресурсов управления. Ресурсы – это некий переходный элемент от целей к планам реализации, прелюдия к ответу на вопрос: а как достигнуть результата.

Многие делают ошибку в том, что не анализируют ресурсные составляющие. Из-за такого отказа немало задач остаются формальными, недостижимыми.

Для каждого ресурса определяются задачи со сроками выполнения, чтобы запустить механизм управления. Хорошая ресурсная проработка значительно упростит создание работающего механизма управления и позволит сделать его на качественно высоком уровне.

Комплексная система предусматривает наличие лимитных ограничений, процедуру контроля установленных лимитов и механизм принятия решений по утверждению лимитов и их нарушений.