«Я часто чувствую себя в изоляции, – писал он, – потому что многие из тех, кого я знаю, так или иначе „устроились“. Мир для них застыл, закрылся и уже не дает того ощущения больших возможностей, которое было в детстве у многих из нас. Понятие „неотения“ я упомянул в том смысле, что некоторые из нас не утратили чувства богатства возможностей и сохранили способность удивляться. Я не знаю точно, что за ним стоит или почему так происходит, но я наблюдаю означенное качество у многих успешных людей (вот почему, кстати, с ними намного интереснее обсуждать самые разные идеи, чем с учеными), и это очень много для меня значит».
Неотении, понятой в этом смысле, посвящена значительная часть нашей книги.
Осенью 1999 года я оказался в Лондоне и как-то раз обедал с Томом Давенпортом, писателем и партнером Accenture. Том был со своим коллегой, Бобом Томасом. Социолог, некогда преподаватель Массачусетского технологического института, Боб серьезно интересовался тем, какое влияние на характер лидерства оказывает историческая эпоха. Было очевидно, что наши интересы пересекаются, что мы двигаемся в одном направлении, и я сразу понял, какая он для меня находка и насколько плодотворно мы сможем сотрудничать. Боб постоянно задавал новый ход моим размышлениям, и мы черпали в нашем общении такие идеи, к которым никогда бы не пришли, работая поодиночке. Он оказался первоклассным интеллектуальным спарринг-партнером и человеком щедрой души. Должен сознаться, что не смогу теперь сказать с уверенностью (думаю, что и Боб тоже), какая из изложенных здесь идей кому из нас принадлежит.
Как это бывает с лучшими проектами, «Ветераны и вундеркинды» оказались еще интереснее, чем мы предполагали. На страницах этой книги вам откроется всё то, что открывалось нам, но предварительно я должен кое-что уточнить.
Довольно скоро стало ясно: мы изучаем не только каким образом людям удается всю жизнь оставаться лидерами, но и как они сами одно десятилетие за другим учатся успешной жизни. Чем больше мы беседовали с нашими вундеркиндами и ветеранами, тем понятнее становилось, что речь идет не просто о развитии лидера, но о развитии личности вообще. На каком-то этапе мы осознали, что между двумя этими процессами существует связь, а факторы, делающие индивида великим лидером, делают его также успешным, полноценным человеком.
Это открытие взволновало нас. Эврика! Хотите узнать, насколько успешным будет лидер или любой другой индивид? Посмотрите, как он ведет себя в критических ситуациях. Например, в тюрьме – как один из наших ветеранов, Сидни Риттенберг, которого китайские коммунисты приговорили к заключению, длившемуся в общей сложности шестнадцать лет. Лидерские качества Риттенберга или Нельсона Манделы не появились вдруг, откуда ни возьмись, по мановению волшебной палочки. Задолго до того, как двери тюремных камер распахнулись, эти качества были сформированы – благодаря набору факторов и тому почти алхимическому процессу, о котором мы подробно поговорим в этой книге, – и только ждали момента, чтобы проявиться.
Беседуя о вундеркиндах и ветеранах в разных аудиториях, мы обнаружили, что некоторые наши основные идеи в отношении факторов, влияющих на становление лидера, особенно близки слушателям. Во-первых, это идея горнила, дающего преобразующий опыт, через которое проходит каждый лидер. Во-вторых, идея о важности эпохи.
Дэвид Гэрген недавно попросил меня рассказать о нашей книге в возглавляемом им Центре лидерства при Гарвардской школе управления имени Джона Кеннеди. Потом он с увлечением рисовал на доске цифры, демонстрирующие влияние разных эпох на современную историю. Лидеры, подобные Трумэну, утверждал Дэвид, сформировались в период Первой мировой войны, роста крупного бизнеса и представления об Америке как о «плавильном котле», в котором национальные меньшинства в определенной мере стеснялись своей культуры и старались натурализоваться. Лидеры следующей эпохи, такие как Джон Кеннеди и Джордж Буш-старший, вышли из горнила Второй мировой войны и мужали в сплотившей американскую нацию борьбе за выживание. Выдающийся обозреватель и советник четырех президентов, Гэрген прочувствованно говорил и о своем поколении. Подобно ему, президент Клинтон, вице-президент Эл Гор и президент Буш-младший были детьми 1960-х, выросшими в «период разбитых семей» – время, когда из-за войны во Вьетнаме нация разделилась на два враждующих лагеря. Никто из упомянутых президентов непосредственно не участвовал в той войне, и всё же наиболее контрастно Гэрген обозначил разницу между этой эпохой конфликтов и внутренних противоречий и более ранними эпохами, для которых были характерны общая цель и более простые ценности.
Мне остается лишь надеяться, что читатели отнесутся к нашему исследованию о вундеркиндах и ветеранах столь же внимательно, восторженно и заинтересованно.
Боб Томас. Несколько лет назад, наблюдая, как хореограф Твайла Тарп занимается со своими студентами в Городском центре в Нью-Йорке, я уяснил для себя кое-что очень важное о практике. Я не танцор, но я видел, как студенты старались понять, что именно они должны выразить с помощью сложной комбинации движений (или, как принято говорить в хореографии, фразы). Я восторженно взирал на немой диалог между наставницей и студентами, следил за демонстрацией движений и их воспроизведением, внимал неслышному, но настойчивому требованию Твайлы: «делай как я». И тут я понял: между репетицией и исполнением нет практически никакой разницы! Студенты исполняли танец, репетируя: работали и одновременно обучались. И я легко представил себе, как несколько недель спустя они будут точно так же практиковаться, исполняя танец уже на сцене, – они продолжат учиться в процессе работы.
Наблюдая за Твайлой Тарп и ее танцорами, я вспомнил, как часто менеджеры компаний сетуют на то, что у них нет времени, чтобы практиковаться в лидерстве. Им всё время приходится работать. Каждый из них по-своему искренне хочет стать более успешным лидером, но не знает, как этого добиться. Они посещают практикумы по лидерству, записываются на платные курсы, едут на специальные лидерские сборы, но полученные знания почему-то быстро забываются. Так вот, тем вечером, на репетиции, я понял: проблема вовсе не в том, что менеджеры не способны ничему научиться. Проблема в том, что у них нет верной концепции практики. Иными словами, им необходимо найти возможность практиковаться в процессе работы.
После составления экспериментальной учебной программы для студентов Массачусетского технологического института – которая включала, кстати, уроки хореографии для инженеров – я ушел из университета. Я хотел посмотреть, что я могу узнать о практике лидерства, наблюдая за работой успешных лидеров. Мне выпала большая удача работать с политическими, профсоюзными и бизнес-лидерами в США, Венесуэле, Индии, Германии, Японии и на Ямайке. С теми, кто способен увлечь за собой людей, сделав их, по выражению Уоррена, «близкими союзниками». Это были мужчины и женщины, которые практиковались в лидерстве каждый день и каждую минуту жизни. Они не видели различия между жизнью и работой, всегда оставаясь самими собой как на работе, так и вне стен офиса. Каждую новую ситуацию они воспринимали как учебную лабораторию, приветствуя любой опыт, который помог бы лучше разобраться в себе, в других и в окружающем мире. Лидерство для таких людей – не только работа. Лидерство – они сами.
Это возвращает нас к теме ветеранов и вундеркиндов. Впервые мы с Уорреном заговорили об изучении старшего и младшего поколений лидеров спустя несколько дней после того, как мой бывший студент позвонил мне и сообщил, что собирается оставить очень высокую должность в традиционной фирме и испытать себя на «Диком Западе» электронного бизнеса. Я почувствовал в нем тягу к приключениям, но не мог понять, что конкретно заставляет его отказываться от практически стопроцентного успеха. Вздохнув, он заметил: «Белому человеку старше пятидесяти-шестидесяти этого просто не понять».
