© Рязанцев А., 2017

© ООО «Омега-Л», 2018

© ООО «Книжкин Дом», оригинал-макет, 2018

Регулярно общаясь с целеустремленными руководителями, у которых активная жизненная позиция, которые постоянно развиваются и ищут новые возможности для бизнеса, я понимаю, что у них есть и потенциал для развития своего дела, и желание. И если вы держите в руках эту книгу, то, скорее всего, относитесь к категории таких людей. Но иногда все усилия оказываются безрезультатными из-за их «однобокости». Причина – неверный подход к развитию бизнеса.

Страстные предприниматели горят различными идеями. Российский бизнес сейчас нетехнологичен в 95 % случаях и страдает от отсутствия эффективных инструментов продаж и организации менеджмента (хотя они уже давно разработаны и протестированы). Бизнесмены знают из книг, семинаров и общения с деловыми партнерами, что есть много моментов, которые можно и нужно внедрить у себя, чтобы вывести компанию на новый уровень. Что всегда есть куда расти. Но многовариантность осложняет выбор. Зная, что нужно многое, просто не понимаешь, с чего начать. В итоге либо многое начинается, но не доводится до конца, либо все усилия направляются на развитие одного конкретного элемента бизнеса (это я наблюдаю чаще всего). Например, интернет-маркетинга, или мотивации персонала, или CRM-системы, или холодных звонков.

Одна компания, с которой мне довелось работать, полгода билась над увеличением продаж. Внедренные техники принесли результат: за шесть месяцев продажи возросли на 40 %. Однако четыре из пяти менеджеров по продажам, на которых пришлась «эпоха перемен», устав от постоянного давления со стороны руководства, уволились. И этим разрушили едва отлаженный процесс. На обучение и «разгон» новых людей до показателей предыдущих менеджеров ушло больше полугода. Что было сделано неверно? Был применен односторонний подход к развитию бизнеса. Внимание сфокусировали исключительно на продажах – и они возросли. Но это не привело к качественному развитию компании. Если бы параллельно с выстраиванием отдела продаж велась работа по созданию скриптов и инструкций, а также концепции найма, то образовалась бы система, завязанная на бизнес-процессы, а не на людей. И продажи не рухнули бы после ухода менеджеров.

Именно поэтому к развитию бизнеса требуется комплексный подход, который и описывается в данной книге. В ней собраны ответы на множество критических вопросов о вашем бизнесе. С них я начинаю консалтинговые проекты в любой компании: они помогают просканировать компанию, понять продукт и рынок, выявить слабые места, определить возможности для развития. Книга предполагает комплексный подход к бизнесу, реализуемый через четыре тематических блока: продажи, маркетинг и реклама, управление персоналом и бизнес-процессы. И развивать их нужно параллельно. Если усиливать только одно направление, то результат будет медленным и шатким.

Комплексность – единственно верный подход к развитию бизнеса, который дает быстрый и стабильный результат. Развивать бизнес комплексно достаточно сложно, долго и дорого.

Вы совершите больше ошибок, чем при линейном развитии. Но результат компенсирует все усилия. Через год компанию будет не узнать. 10 % внедренных технологий из этой книги принесут вам 30–50 % к объему продаж. Все они протестированы мной на практике – в моем бизнесе и в десятках компаний моих клиентов. Остается взять лучшие для вас.

Если вы хотите вывести бизнес на качественно новый уровень, наладить процессы, повысить эффективность – книга расскажет, как это сделать. Ответы на вопросы четырех блоков анкеты занимают 4–5 часов. Книга содержит пояснения проблем, предлагает инструменты для их устранения, правила их внедрения и описание результата, которого вы с их помощью сможете достичь. Итак, представляю вам анкету.

Ответив на вопросы анкеты, вы можете записаться на консультацию по разработке персонального плана развития для вашего бизнеса. Для этого отправьте запрос на электронную почту [email protected] с темой «Консультация по самодиагностике системы продаж». Для читателей книги – бесплатно!

☑ Какова модель отдела продаж?

☑ Есть ли разделение менеджеров по функциям?

Наиболее распространенными моделями отдела продаж в b2b-бизнесе являются традиционный отдел продаж, двухступенчатый, трехступенчатый и пятиступенчатый. Чтобы понять, какой из них функционирует в вашей компании, перейдите к схеме ниже. Прочесть более подробную характеристику моделей отдела продаж вы можете в моей книге «Повышение эффективности отдела продаж за 50 дней»[1]. Она есть на ozon.ru.

Вы должны понимать, где в данный момент находится наш бизнес, чтобы определить, куда двигаться дальше. В этом вам поможет схема, показанная на рис. 1.1.

Вид отдела продаж определяется несколькими факторами. Основные – масштаб бизнеса, модель продаж, сложность продукта. Любая преуспевающая компания проходит пять последовательных фаз развития: зарождение идеи, стартап, начальный рост (есть постоянные клиенты), быстрый рост (потребность в расширении штата), постоянный рост (автоматизация бизнеса). Трех- и пятиступенчатый отделы – довольно громозд-

кие структуры (с точки зрения управления, количества персонала и объема продаж), поэтому на этапе стартапа и даже начального роста в них нет необходимости (к тому же бизнес не обладает достаточными ресурсами для их построения).

Рис. 1.1

Для данного этапа достаточно традиционного отдела продаж. Иные факторы, определяющие архитектуру отдела продаж, приведены в табл. 1.1.

Факторы, определяющие архитектуру отдела продаж

Таблица 1.1

Каждая модель отдела продаж имеет как достоинства, так и недостатки. Например, трех- и пятиступенчатый отделы может контролировать достаточно опытный и высокопрофессиональный руководитель, каких найти достаточно непросто. Традиционным и двухступенчатым отделами руководить намного проще, но здесь существуют свои проблемы. Во-первых, поскольку среди менеджеров нет разделения по функционалу, все имеют доступ к полной базе ваших клиентов. Те менеджеры, которые понимают, что бизнес – это клиенты, могут после непродолжительного периода работы уволиться и увести клиентов, с которыми сотрудничали. И даже начать свое дело, уже имея «украденных» клиентов. Это довольно распространенная схема. Кроме того, сотрудники могут заработать «звездную болезнь». Ей подвержены талантливые менеджеры, которые в одиночку делают 80 % всех продаж. Понимая, что являются ценными сотрудниками и без них продажи рухнут, они начинают чувствовать себя хозяевами положения и диктовать свои правила, тем самым доставляя вам хлопоты.