Следующие полгода были настолько будничными, насколько они могли быть при моем образе жизни, связанном с постоянными командировками. Я съездила в Москву и Петербург, где впервые увидела «Вверх!» на полке магазинов, лично познакомилась наконец со своим редактором и издателями, провела несколько выступлений и подписала десятки книг.
Некогда родной, но теперь незнакомый город встретил меня новым терминалом в «Шереметьево» и цитатой из Хичкока в рекламе: «Кино – это экран и пустые кресла, которые надо заполнить». Я и смотрела на Москву как зритель – глазами иностранца, понимающего язык, но не испытывающего сентиментальных чувств. Радовало, что мою детскую районную библиотеку не выжили с Комсомольского проспекта, где баснословно подорожала недвижимость; что на арке около школы по-прежнему висит маленькая вывеска «Металлоремонт», а старушки у метро продают вербу.
Моя книга и история вызвали интерес у журналистов. Русские Forbes, «Ведомости», Glamour, СЕО и другие издания напечатали интервью и отзывы, пусть скорее к радости мамы и пресс-службы издательства, чем к повышению продаж. «Вверх!» успешно пару дней лидировала на «Озоне», провисела полгода в первой двадцатке деловой литературы на сайте «Москвы», вышла в электронном виде, была растиражирована пиратами, а потом, как водится, уступила место новым книгам.
Создание и успех «Вверх!» оставили ощущение бури в стакане воды. Усилия на написание, редактирование и продвижение книги одинаковы на любом рынке. Но объемы продаж русскоязычной деловой литературы в десятки раз ниже англоязычной. И не из-за пиратства, а из-за того, что книги о бизнесе не так популярны. Удовлетворив детскую мечту стать писателем, я стала сравнивать свои достижения с достижениями зарубежных авторов и задумываться, достаточно ли высоки мои цели.
От этой мысли нетрудно было перейти и к оценке рабочих достижений в целом. Бизнес, который нам удалось развить за два года, преодолевал главные трудности не на рынке, а внутри компании. Он задумывался как катализатор изменения модели продаж всего дивизиона аппаратных средств, его построение было задачей амбициозной и интересной для профессионального развития. Но со временем я поняла, что трачу бо́льшую часть времени и сил на переговоры внутри компании, на войны с матричной структурой и борьбу за ресурсы, далеко не всегда распределяемые в соответствии с намеченной стратегией. Если человеку со стороны или даже руководителю в той же компании трудно объяснить, чем так сложна твоя работа, то в конечном счете страдают и оценка достижений, и карьерные перспективы. Нарастало ощущение тесноты. Эти два года были прекрасной школой, но внутри зрело желание закончить ее, получить диплом и попробовать сделать нечто большее.
Жизнь никак нельзя было назвать ни спокойной, ни пустой, но впереди замаячило подсознательное ожидание нового большого проекта, хотя я не могла определиться, каким он должен быть. По существующим традициям IBM мне нужно было выбрать горизонтальный переход, возможно, на более трудную или престижную, но равную по уровню позицию. Для скачка вверх требовалось как минимум две работы на одной и той же должностной отметке. Но после огромных сложностей построения нового бизнеса ни одна из похожих позиций внутри компании не вызывала у меня энтузиазма.
Мироздание имеет странное свойство предлагать неожиданные решения в самый нужный момент. Недаром говорят, что стоит закрыть одну дверь, как открывается другая.
Теплым июльским утром, во время очередной командировки в Бостон, я получила письмо от рекрутерского бутика в Лондоне, занимавшегося подбором руководителей высшего звена. Описание вакансии выглядело необыкновенно заманчиво. Читая его, я как будто смотрелась в волшебное зеркало или разглядывала отретушированные для глянцевого журнала портреты: это была я, только выше и лучше. Они искали главу коммерческого отдела, подчиняющегося непосредственно СЕО, руководящего более чем тысячной организацией, имеющего опыт в областях высокого роста продаж, решений и работы с крупными компаниями. Меня заверили, что это не конкуренты IBM, обещая подробности при встрече.
Рекрутер сказал, что меня порекомендовал один из моих заказчиков, и это все, что мне известно, – профессиональная этика до сих пор не позволяет ему раскрыть имя. Из трехсот с лишним человек, с которыми, как оказалось, рекрутеры успели побеседовать, были отобраны восемнадцать, и старший партнер летал по миру, встречаясь с нами лично.
Но когда после первого часа беседы хедхантер произнес название компании – оно мне ничего не сказало. Равно как и отрасль: 3pl. Third party logistics providers. Логистика.
Мое представление об управлении распределительными центрами, транспортировке и таможенном брокераже было весьма поверхностным. Предыдущие девятнадцать лет моей работы, можно сказать, сводились к подписанию контракта о продаже, а уж сервер сам материализовывался в нужном вычислительном центре.
Однако мой собеседник был абсолютно готов к такой реакции. Идея привлекать руководителей из других отраслей практиковалась в СEVA и до меня, причем очень успешно.
Логистика долго оставалась областью простых транзакций и малой прибыльности, не избалованной продвинутыми методами управления ресурсами, профессионального развития персонала или организации продаж. Именно такие методы и приносили с собой «транспланты» из других областей бизнеса, обогащая компанию и делая ее более успешной.
Правда, они, как правило, либо специализировались в более универсальных дисциплинах, таких как руководство кадрами или финансами, либо все-таки в той или иной степени в прошлой жизни занимались системой поставок, операциями или производством. Идея привести на должность руководителя продаж человека, совсем незнакомого с логистикой, была устрашающе амбициозна. А уж если прибавить к этому переход в другую компанию, работу в штаб-квартире в Амстердаме в семи часах лета от дома, скачок на более высокую по всем параметрам позицию, к тому же в отрасли, где женщин в руководстве еще меньше, чем в IT, – то получается, что «миссия невыполнима», как выразился по этому поводу один из будущих коллег.
В доме шел ремонт. В гостиной стелили полы, в прихожей пахло краской, а на улице уже которую неделю лил теплый летний дождь. Мы с мужем уходили подальше от шума, в гараж, открывали дверь на улицу, чтобы подышать свежим воздухом, и, морщась от стука молотков наверху, обсуждали детали.
Было очень трудно решить, чего именно я хочу. С одной стороны, у меня появилась возможность возглавить функцию продаж глобальной компании, лидера в своей отрасли, и перестроить ее под свои идеи и принципы. С другой стороны, я рисковала успешной быстро развивающейся карьерой в IBM и самоидентификацией, уходя в незнакомую и менее престижную отрасль с сомнительными шансами вернуться в случае неудачи. Я продолжала процесс интервью, чтобы не жалеть в будущем об упущенном шансе, но меня качало из стороны в сторону, как ту лампу над столом весенним токийским утром.
А через два дня в мою судьбу второй раз за этот год вмешались силы природы. Ураган «Ирэн» обрушился на нас прямо перед моим отлетом в Китай на паназиатскую конференцию IT-аналитиков. Рейсы отменяли один за другим. Я чудом оказалась на одном из последних самолетов, выпущенных из JFK в Токио. На пересадке, в ожидании рейса в Пекин, достав оставшиеся с марта иены, я отправилась бродить по магазинчикам аэропорта Нарита и неожиданно для себя купила даруму.
Эти яркие округлые куклы-неваляшки из папье-маше используются в Японии в ритуале загадывания желаний и символизируют Бодхидхарму, основателя буддийской школы дзен. По преданию, он девять лет медитировал, созерцая стену, отрезал себе веки, чтобы не отвлекаться на сон, и потерял атрофировавшиеся конечности. Поэтому у куклы нет рук и ног. Дарума всегда продается с пустыми белесыми глазами. Загадав желание, ее владелец рисует зрачок на одном глазу и после этого ставит неваляшку дома на видном месте. Если к следующему Новому году желание сбывается, даруме дорисовывают второй глаз. А если нет, то сжигают в храме и приобретают новую куклу, чтобы божество поняло: загадавший желание не отказался от своей цели, просто ищет другие пути.
