Таким образом, корпоративное обучение – это просто средство для достижения цели – роста результативности (см. рисунокI.2).
Ожидается, что инвестиции в обучение принесут отдачу в виде возросшей результативности.
Бизнес-менеджеры готовы инвестировать время и ресурсы в программы обучения, до тех пор пока они дают явный рост результативности. Если это так, то обучение и развитие рассматриваются как стратегический актив; если этого не происходит, то функция обучения превращается в утечку доходов и становится объектом сокращения.
По этой причине самой важной и основополагающей является первая дисциплина Д1, заключающаяся в четкой диагностике и определении бизнес-результатов для каждой программы обучения. Мы не имеем в виду в данном случае цели обучения; мы имеем в виду цели результативности на рабочем месте. Мы не ставим под сомнение важность целей обучения для верного выстраивания педагогического дизайна. Но мы твердо убеждены в том, что они совершенно не подходят для бизнес-обоснования инвестиций. Цели обучения определяют, чему люди обучатся, но не выгоды от этого обучения. Они не могут ответить на основополагающий вопрос, в ответе на который заинтересованы работники и бизнес-лидеры:
• Как эта программа поможет мне достичь моих целей?
Цели обучения формулируются, чтобы объяснить, что участники узнают или смогут сделать в конце программы. А бизнес-цели в рамках программы обучения определяют, что именно обучающиеся будут делать потом на работе и какую пользу это принесет бизнесу.
Осознание Д1 – ожидаемых бизнес-результатов – смещает фокус с самого процесса обучения на результативность. Это облегчает разработку эффективной программы и помогает обеспечить заинтересованность менеджмента. Этот процесс также необходим для имеющей смысл оценки эффективности (Д6). Возможно, самое главное – то, что четко определенные бизнес-результаты помогут организации в конкурентной борьбе. Она сможет однозначно продемонстрировать свою ценность, потому что руководители компании будут четко представлять себе, что в данном случае означает успех для бизнеса.
Четко определенные бизнес-результаты дают программам обучения шанс победить.
Переход от обучения к результативности не является беспроблемным. Удивительно, но некоторое сопротивление оказывают сами бизнес-лидеры, потому что многие привыкли воспринимать обучение как универсальное лекарство или нечто такое, что можно заказать, как вы заказываете пиццу. В результате они могут внутренне пытаться противостоять необходимости сформулировать бизнес-обоснование обучения и могут не приветствовать осознание того, что они несут разделенную ответственность за результаты этого обучения.
Кейс к пунктуI.2
Распространение обучения в Emerson
Когда Терренс Донахью принял руководство Учебным центром им. Чарльза Ф. Найта в компании Emerson, он знал, что перед ним стоят грандиозные задачи. Предыдущего директора очень уважали, им восхищались. Построенная им обучающая организация, которая отвечала за подготовку руководителей Emerson во всем мире, пользовалась поддержкой руководства и имела отличную репутацию во всей компании. Они осознали важность переноса обучения на практику. Как мог Терренс со своей командой, опираясь на эти сильные стороны, вывести обучение на еще более высокий уровень?
Они решили использовать методологию 6Д для укрепления своих связей с бизнесом, переноса обучения на практику и обеспечения того, чтобы обучение оказывало влияние на бизнес-результаты. Прежде всего они начали распространять идею о новой финишной линии обучения: опыт развития лидерства не завершен, пока руководители не перенесли и не применили свои новые навыки и знания на практике. Работники Учебного центра повторяли эту идею о бизнес-результатах и начали включать фазы переноса обучения на практику и достижений в учебные планы и описания программ.
И идея стала набирать популярность. «Концепция нового конечного результата обучения получила резонансный отклик здесь и по всей нашей компании, – рассказал нам Терренс. – Глобальная производственная компания, такая как Emerson, четко осознает, что такое производственный брак, и поэтому концепция брака обучения просто ошеломила некоторых из нас».
Например, президент одного из подразделений компании записал видео для всех руководителей этого подразделения, в котором изложил свои ожидания от этих процессов: он рассказал о том, как стимулировать перенос обучения на практику и как оказывать поддержку результативности, а также рассказал о том, какую ответственность они будут нести за результаты. В Индии супервайзеры первой линии, участвующие в программе «Лидерство в Emerson 2.0», были столь воодушевлены этапом внедрения, что принялись звонить фасилитаторам программы и рассказывать об успехах, которых они добились.
В Руководстве по профессиональному развитию компании в 2015 году старший вице-президент по человеческим ресурсам Майкл Рорет написал: «Мы инвестируем значительные средства в ваше будущее… не станьте жертвой «брака обучения». Посещать семинары и не применять то, что вы узнали, – значит впустую тратить деньги. Чтобы убедиться, что инвестиции в обучение приносят доход, мы ввели понятие «новый конечный результат обучения».
Старший финансовый директор (chief financial officer) Фрэнк Делакила сразу принял эту концепцию настолько, что согласился записать видеоролик – «призыв к действию» для флагманской программы обучения в компании «Лидерство в Emerson». Этот видеоролик показывают примерно за 90 минут до окончания семинара в рамках программы. В нем старший финансовый директор поздравляет участников и объясняет, почему данный семинар является инвестицией, которую Emerson делает в развитие их карьеры. Далее он подчеркивает, что для того, чтобы эти инвестиции принесли дивиденды, «придется еще много потрудиться». «Ценность обучения будет измеряться тем, что вы будете делать с изученным материалом; что из этого вы внедрите в работу, когда вернетесь на рабочее место. Следующие двенадцать недель являются самой важной частью этого процесса». Таким образом, из уст старшего финансового директора глобальной корпорации стоимостью 25 миллиардов долларов прозвучал четкий и однозначный призыв: обучение необходимо преобразовать в действие.
«Новый конечный результат обучения и все компоненты вокруг него по-прежнему получают очень сильную позитивную поддержку со стороны руководителей высшего звена и линейных менеджеров, – сказал Терренс. – И мы очень рады этому».
Потребуется терпение и упорство, чтобы перевоспитать организацию, приучить ее думать с точки зрения бизнес-результатов обучения35. Выигрыш стоит усилий36. Поставщики услуг, будь то внутренние или внешние, перенеся внимание с процесса обучения на улучшение результативности, получают гораздо большую поддержку от менеджмента компании, а также от участников программ (см. кейс к пунктуI.2). Когда работники четко видят актуальность обучения, они более склонны участвовать в нем и чаще будут использовать результаты на практике, вернувшись на свои рабочие места.
В главе «Д1: Диагностика» мы подчеркиваем, что обучение – это бизнес-функция, которая должна давать ценность бизнесу. Мы представим процесс и инструменты для ведения диалога между бизнес-лидерами и специалистами по обучению для достижения согласованности. Мы подчеркнем, что прежде всего нужно ответить на вопрос «зачем это необходимо» и заранее определить критерии успеха. Для этого мы создадим чек-лист и представим конкретные практические способы применения этих знаний.
Д2. Дизайн: Дизайн полного опыта обучения
Вторая дисциплина, применяемая наиболее эффективными организациями в области обучения и развития, заключается в том, что они разрабатывают полный опыт обучения, а не просто «мероприятие». Акцент делается на полноте процесса: необходимо активно планировать и управлять тем, что происходит до и после обучения с той же тщательностью, что и с самим обучением. Факты свидетельствуют: среда до и после обучения оказывает большое влияние на результат 37.
