Discover Weekly дает Spotify огромное преимущество перед конкурентами типа Pandora и Apple Music, которые также предлагают обширные каталоги музыки, однако не используют персонализированный подход. Впрочем, в Spotify знают, что нельзя останавливаться на достигнутом: конкуренты вскоре воссоздадут свой Discover Weekly. Работая в духе Agile, Spotify уже обгоняет соперников благодаря инновациям, которые призваны еще сильнее привязать пользователей к любимому сервису. Руководство Spotify знает: сервис выживет, только если продолжать следовать Agile и вводить инновации быстрее конкурентов.

Теперь рассмотрим историю Barclays, трансатлантического банка с 327-летней историей и штатом, превышающим 100 тысяч сотрудников. На первый взгляд сама мысль о том, что этот консервативный монстр может стать таким же гибким, как Spotify, и предлагать мгновенный, безупречный, персонализированный банковский сервис в большом масштабе, кажется сомнительной. Банк работает в сложных условиях. Его деятельность жестко регулируется. Он восстанавливается после крупного финансового кризиса. К тому же выход Великобритании из ЕС сулит ему новые проблемы. Этот банк предлагает продукты и услуги физического, корпоративного и инвестиционного банкинга, выпуск кредитных карт и управление частным капиталом. Barclays широко представлен на двух «домашних» рынках – в Великобритании (здесь на него приходится треть всех платежей) и США, а всего ведет деятельность более чем в 40 странах.

Несмотря на свои размер и географию, Barclays, как и все крупные международные банки, понимает, чего хотят его клиенты. Они ждут от банка такой же мгновенной, персонализированной, слаженной ответной реакции в большом масштабе, которую дает плейлист Discover Weekly от Spotify. Людям нужны быстрые и полезные ответы, причем не только на простые вопросы вроде «Сколько денег на моем счету?», но и более изощренные: «Должен ли я тратить деньги на эту машину? Что лучше – купить, арендовать или взять в кредит? Какая страховка мне нужна? Как она отразится на моих сбережениях? Какая пенсия меня ждет?». Если Barclays сумеет найти ответы на эти вопросы – а он, как и Spotify, располагает огромными данными о своих потребителях, – то ему удастся значительно повысить свою ценность в глазах клиентов.

Как и все крупные международные финансовые институты, Barclays столкнулся с тяжелым наследством – громоздкими практиками управления, структур и бизнес-процессов. Все это мешает ему оперативно реагировать на нужды большого числа клиентов. Имея за плечами солидную историю, он должен инвестировать время и деньги в оптимизацию старых методов и приложений, совершенствовать имеющиеся продукты и услуги. Поскольку информация об отдельных потребителях хранится в разных системах, банку сложно предложить тот уровень, которого пользователи ждут от современных компаний.

Еще несколько десятилетий назад проблема не стояла так остро. Клиенты могли договориться о встрече с менеджером местного отделения и обсудить с ним свои дела – ремонт дома, покупку новой машины или акций, чтобы обеспечить себе запас на старость. Финансовое благополучие зависело от степени теплоты отношений с этим менеджером, во власти которого – содействовать получению кредита, дать дельный совет и т. д. Но такое общение было неудобно тем, что занимало много времени, и банку приходилось прикладывать титанические усилия для подготовки огромного количества различных документов и отчетов.

Как отказаться от старомодного метода ведения банковской деятельности? Как перейти к простой, удобной, персонализированной модели, которую в любой области ждут миллионы потребителей XXI века?

В отличие от Spotify, Barclays взял на вооружение Agile лишь недавно. Как и во многих международных банках, методы и процессы управления в нем были абсолютно иерархичными и бюрократическими. Хотя среди них имелись отдельные «оазисы» Agile-программистов, сама культура Agile не распространялась на всю организацию. Кроме того, в силу своей банковской специфики Barclays не имел возможности проводить эксперименты со своими клиентами и делать выводы на их основе.

Справедливости ради надо заметить, что руководство видело, с какой гибкостью стали действовать некоторые конкуренты, прежде всего азиатские, например Alibaba и Tencent. Их методы управления и системы данных ориентированы на удовлетворение нужд потребителей, а не на собственные внутренние ограничения. Упомянутые структуры завоевывают новых сторонников всего лишь за пару центов, в то время как затраты на новых клиентов для крупных финансовых игроков типа Barclays гораздо выше. При этом цифровые гиганты Google, Amazon и Apple обрабатывают постоянно растущую долю мировых финансовых транзакций, которые раньше принадлежали банкам. Новые финансовые стартапы стремительно внедряют инновации и вот-вот создадут тот самый оперативный, персонализированный и синхронизированный сервис, которого с нетерпением ожидают клиенты. Несмотря на малый размер, многие из этих стартапов уже оцениваются в миллиард долларов. Группа из тридцати таких новаторов, возникших за последние несколько лет, в сумме превышает рыночную капитализацию Barclays[21].

В 2014 году Barclays начал реагировать на «внешние угрозы». Банк признал, что ему необходимо изменить методы работы, управленческие практики и системы. Он не желал отставать от новых конкурентов. Руководители банка поняли, что смогут добиться успеха, только если, как и Spotify, предложат рынку простой, удобный и персонализированный сервис на должном уровне, иными словами, станут гибкими. В марте 2015 года подразделение по операциям и технологиям Barclays объявило аgile-трансформацию своей ключевой стратегией. Двигателем Agile-преобразований в банке стали уже упомянутые «оазисы» разработки ПО.

Через два года, к марту 2017-го, банк добился удивительных результатов. После объемной программы обучения и коучинга в нем работали уже более тысячи самоорганизующихся Agile-команд – около 15 000 человек. Они были сосредоточены на ключевых сегментах бизнеса (коммерческий и инвестиционный банкинг, счета, аудит и соблюдение законодательных требований) и имели целью максимально быстрое создание ценности для потребителей. Некоторые команды по-прежнему находились на ранних стадиях мастерства Agile-практик. Но значительная их доля уже достигла зрелости и добилась внушительных успехов в повышении эффективности работы Barclays.

Например, Agile-команда по кредитам разработала форму онлайн-заявки на кредит. Она сократила время между «первоначальным запросом» и «ответом Barclays» с 12 дней до 12 минут. Онлайн-решение работает в тысячу раз быстрее, чем трудоемкие бумажные процедуры и личные встречи, предполагающие посещение офиса.

Еще один пример – Agile-программа по сопровождению новых клиентов. Возможно, вы подумаете, что уж кому-кому, а банку уровня Barclays нетрудно завоевывать симпатии физических и юридических лиц, превращая их в клиентов путем открытия счета, выдачи кредита, помощи в инвестировании средств. Но на практике процессы долгое время оставались громоздкими и требовали совершенствования. Несколькими годами ранее руководство поручило группе из ста разработчиков создать улучшенную версию онлайн-сопровождения новых клиентов, однако тем так и не удалось выполнить задачу. Для сравнения: созданная Barclays Agile-команда из шести специалистов разработала надежный инструмент по работе с новыми клиентами всего за шесть месяцев, что привело к сокращению затрат и росту продуктивности.

Agile-трансформация в Barclays является одновременно нисходящей и восходящей. Для внедрения нового метода важны поддержка и вдохновение сверху. (Что немаловажно, они помогают ликвидировать административные препятствия.) В состав Agile-команд входят примерно 15 000 рядовых работников. На уровне сотрудников есть сообщество из Agile-практиков, в котором состоит 2500 человек. Именно его члены в 2014 году разработали предложение о трансформации – «Гибкое предприятие». Благодаря их усилиям Agile не воспринимается как навязанный сверху, и психологический уровень вовлеченности в работу сотрудников разного уровня очень высок.