Несмотря на изменяющиеся условия функционирования экономики, промышленные фирмы продолжают применять традиционные инструменты стратегического управления, которые не всегда соответствуют представлению о стратегии развития и ее оценке в условиях неопределенной и нестабильной среды и не дают выработать совокупность стратегических решений, позволяющих своевременно реагировать на происходящие изменения. Недооценка фактора неопределенности в прогнозируемых событиях приводит к разработке статичных стратегий, которые быстро теряют свою значимость. Сталкиваясь с новыми условиями деятельности, промышленная компания вынуждена решать проблемы постфактум, а неопределенность воспринимать как угрозу возникновения убытков, в то время как неопределенность может быть не только угрозой, но и шансом получения более высоких доходов, что нашло отражение в исследованиях Ф. Найта [57], П. Хейне [84] и др.

Развитие инструментов стратегического управления связано с эволюцией теории стратегического управления, которая активно разрабатывается с середины XX столетия вследствие объективных процессов, протекающих в экономике. Необходимость ее возникновения вызвана развитием экономики после Второй мировой войны и увеличением масштабов бизнеса, прежде всего, американских и европейских компаний. В частности, В.В. Уваров и А.А. Лаптев отмечают [47, с. 44], что разрастание фирм требовало обоснованного подхода к долгосрочному управлению фирмой, особенно учитывая фактор ускорения научно-технического процесса, который значительно увеличил динамичность внешней среды. Нехватка знаний в области долгосрочного управления фирмой обусловила активное развитие теоретических исследований в данном направлении учеными университетских школ бизнеса, а также взаимодействие руководства компаний и консультационных групп, что привело к обобщению и углублению уровня научных исследований в менеджменте и созданию практических инструментов стратегического планирования. После этого с середины 1970-х гг., как отмечает В.С. Катькало [36, с. 136], теория стратегического управления начала приобретать черты самостоятельной области научных исследований и с течением времени претерпела значительные изменения, а объективные предпосылки ее динамичного развития заключаются, прежде всего, в условиях и приоритетах реальной практики управления бизнесом.

Вместе с тем цель стратегического управления остается прежней: «выявить источники и механизмы создания и обеспечения устойчивых конкурентных преимуществ корпораций, обеспечивающих им присвоение экономических выгод (рент), недоступных соперникам» [36, с. 52]. Установленные источники и механизмы находят свое отражение в разрабатываемой стратегии развития.

Представленные на рис. 1 «уровни стратегии образуют иерархическую структуру, которая заключается в том, что стратегия более высокого уровня определяет стратегическую область более низкого уровня» [83]. Таким образом, стратегии всех уровней взаимосвязаны друг с другом и должны быть согласованы. Согласованность является одним из ключевых моментов успешной стратегической деятельности фирмы.

Рис. 1. Иерархическая структура стратегий, разрабатываемых на предприятии (на основе работы В. Фаузера [83])

В промышленной компании могут разрабатываться стратегии, преследующие разные цели (например, стратегия ликвидации, диверсификации, инноваций и т.п.). В рамках данной работы рассматривается стратегия развития как процесс перехода из одного состояния в другое, дающий более эффективные результаты.

Непосредственная разработка стратегии развития осуществляется на втором уровне иерархической структуры путем разработки устойчивых конкурентных преимуществ промышленной фирмы, представляющих собой совокупность таких материальных и нематериальных активов, которые поддерживают и улучшают конкурентные позиции на рынке и «имеют место, когда фирма осуществляет такую стратегию создания ценности и присвоения рент, которая одновременно не может быть реализована никем из нынешних и потенциальных конкурентов» [36, с. 73]. Определяющей по отношению к ней является корпоративная стратегия.

В литературе выделяют следующие задачи, которые решаются на корпоративном уровне:

1. В каких сферах бизнеса должно работать предприятие?

2. Как найти способ создания стоимости предприятия, отличный от других?

3. Как организовать и структурировать усилия по достижению поставленных целей [70]?

Нижние два уровня иерархической структуры разрабатываемых стратегий также участвуют в формировании конкурентоспособности. Они детализируют и уточняют стратегию бизнес-единицы в рамках функциональных служб (производства, маркетинга, финансов, НИОКР, персонала) и выполнения операционных задач.

Актуальность исследования процесса стратегического управления возникает в связи с динамичностью среды функционирования фирмы и высокой степенью ее условий неопределенности (на это особо обращали внимание такие исследователи, как С. Майерс [137], В.Б. Артур [97], Б. Когут [130], Г. Минцберг [134], Л. Тригеоргис [149] , активно заявляя в 1980-1990-х гг. в своих работах о новом эволюционном этапе в стратегическом менеджменте и подходах к формированию стратегии развития.

Традиционно под стратегией развития понимается «система приоритетов, включающая создание и удержание конкурентных преимуществ на рынке, своеобразная «модель действий» необходимых для достижения поставленных целей и задач и распределения на рынке товаров и услуг» [22]. Достижение целей и решение задач достигается за счет «создания уникальной комбинации внутрифирменных ресурсов и способностей предприятия, которые не могут быть скопированы конкурентами» [35, с. 2]. Необходимость пересмотра такого подхода возникает в связи с процессами глобализации конкуренции, динамичностью протекающих процессов в экономике и их интеграционным характером, высокой скоростью информационных потоков и возрастающей сложностью управления бизнес-процессами. Эти условия определяют неустойчивость разрабатываемых стратегий развития и необходимость их постоянного пересмотра в связи с поступлением новой информации, т.е. разрешением ранее неопределенных условий.

С учетом этих изменений, трансформировался подход к достижению стратегических целей, в соответствии с которым под стратегией развития понимается долгосрочное видение и направление развития промышленной фирмы в рамках динамичной и неопределенной среды, нацеленное на получение конкурентных преимуществ, выражающихся в адаптационных возможностях этого предприятия. Адаптационные возможности – способность промышленной фирмы реагировать на изменения его среды, повышая при этом доходность бизнеса или сокращая возможные убытки.

Данное определение отражает тенденцию смещения со статичных акцентов (рассмотрение стратегии развития как плана действий) на динамичные факторы, обеспечивающие конкурентное преимущество.

Таким образом, существенное значение для разработки стратегии развития приобретает категория неопределенности. В литературе, в частности в работах В.Ф. Капустина, под неопределенностью понимается «совокупность сведений, необходимых для принятия управленческого решения, при отсутствии у лица, принимающего решения, количественной вероятности наступления определенных событий» [33, с.109]. Стратегическая неопределенность характеризуется ситуацией, при которой выбор конкретной стратегии развития может привести к реализации любого сценария из множества сформулированных при том, что неизвестно их вероятностное распределение. В связи с этим фактор неопределенности приобретает доминантное значение при разработке стратегии развития, а фактор риска, имеющий определяющее значение в традиционном подходе, основанном на дисконтированных денежных потоках (DCF-анализе), учитывается наряду с фактором возможности увеличения доходности в измененных условиях. Отличие неопределенности от риска представлено в табл. 1.