Идем дальше. У директора департамента зарплата 300 у. е., полномочий на изменение процессов еще больше, особенно в своем направлении, например 50 у. в., однако использует он не больше пяти, что составляет 10 % от его ресурса. Сотрудников еще больше, тем более что в подчинении уже руководители. Если руководители направлений будут отлично работать и выдавать общую эффективность хотя бы 80 % – это уже неплохо. Если учесть, что у директора департамента их несколько, а все направления должны работать хорошо, то у директора чаще всего времени на изменение процессов не остается, так как он работает со своими отделами.
У вице-президента или топ-менеджера, например, зарплата 500 у. е. и уже 80 у. в. на изменение, а использует он только семь, что составляет 8 % от его ресурса. При этом следует учесть, что за эти 8 % он получает зарплату в десять раз больше, чем обычный специалист, который работает на 80 % своих возможностей, – закончил писать на доске Сергей Николаевич и выдержал паузу, чтобы участники переварили информацию.
Андрей тоже не до конца все понял, но тем не менее мысль была интересная.
Сергей Николаевич продолжил:
– Вы можете мне возразить, что на таком уровне большая ответственность, большое количество подчиненных, много задач и т. д., особенно если ты тот, о ком я сейчас пишу. Я отвечу, что у вице-президентов и топ-менеджеров задач не намного больше, чем у простого руководителя, просто они разные и распределены между руководителями в подчинении. Такие руководители управляют таким же количество людей, как и начальник отдела, это чаще всего семь плюс минус два. Если топ-менеджер управляет не своими руководителями, а их подчиненными, то это говорит о его непрофессионализме, так как у него точно не будет времени на изменение бизнес-процессов. Есть старое правило, по которому я живу и которое рекомендую применять всем руководителям: «Вассал моего вассала – не мой вассал». Даже президент напрямую управляет не миллионами, а несколькими людьми. А вот по поводу ответственности хотел бы заострить особенное внимание, так как ответственность непосредственно зависит от принятых решений.
Для поддержания того, что уже есть, не нужно большого профессионализма, в отличие от принятия решений для улучшения бизнес-процессов, где необходимы не только опыт и знания, но и смелость и умение держать ответ за свои действия.
Если руководитель только контролирует существующие процессы, а деньги получает в разы больше, чем обычный специалист, то необходимости в нем нет никакой. Это директор «Макдоналдса» с зарплатой в 100 у. е., а не топ-менеджер с большой зарплатой. Польза есть, но это очень дорогая польза, так как при нормально выстроенных процессах с этой задачей справится мотивированный старший специалист. Когда спросишь у топ-менеджера, за что он получает такие деньги, он с уверенностью ответит, что за результат. Если уточнить у него, каким образом он влияет на результат, он ответит, что с помощью правильных решений. Вот здесь самое интересное, – закончил монолог Сергей Николаевич, а потом спросил: – Есть владельцы бизнеса?
В ответ аудитория загудела, и несколько человек утвердительно ответили.
– OK, тогда дам вам отличный инструмент. Если ты – владелец компании, спроси у любого топ-менеджера, какие решения для повышения результата он принял за последний месяц, квартал, год. Попроси его без обмана, как есть, записать все решения на листе бумаги. Потом возьми этот список, который получится не очень большой, и соотнеси с зарплатой, которую получает твой топ-менеджер. Поверь, ты очень удивишься соотношению, если только все решения будут не за уши притянуты, а реальные, какие есть. Ключевое слово здесь – решения, а не результат, который ты и так знаешь.
Руководители высокого уровня – неплохие политики, поэтому очень хорошо научились выдавать успехи за свой собственный непосильный труд, а неудачи оправдывать сложными внешними факторами.
Данный инструмент поможет вам увидеть реальную работу ваших руководителей, без оправданий и преувеличения собственной значимости, – сказал Сергей Николаевич.
Аудитория одобрительно зашумела, так как инструмент действительно многим показался полезным, а Сергей Николаевич продолжил:
– Если мы вернемся к теме пользы, то остается вопрос: почему так происходит, что чем выше руководитель по должности, тем меньше от него пользы? Почему, имея столько полномочий, руководитель не исправляет ситуацию? Вспоминая цифровой менеджмент, можно выделить две причины: НЕ МОЖЕТ или НЕ ХОЧЕТ, – Сергей Николаевич начал писать большими буквами на доске внизу под стрелкой:
– НЕ МОЖЕТ. Руководитель имеет полномочия, но не знает, что с ними делать. Он может повлиять на многие процессы в компании, но ему в голову не приходит, что он может это сделать. Это бывает из-за недостатка опыта, из-за того, что мышлением остался на предыдущей должности и т. д. В бизнес-процессах он просто поддерживает то, что уже есть, и не добавляет ничего, потому что не умеет этого делать. Что на это можно сказать, – улыбнулся Сергей Николаевич, – учись, читай, развивайся – или прочь из менеджмента.
Порой возникает более сложная ситуация, когда руководитель – no competere, то есть не соответствует. Да, ситуация частая, когда человека назначают руководителем, вкладывают в него много энергии на развитие, а он все равно не может. В этом ничего страшного нет, потому что не всем быть руководителями, хотя желание есть почти у всех. К сожалению, no competere не сразу заметно у руководителя, особенно если он в сложной системе большой компании. Есть общий результат, и очень трудно увидеть, что один из сотни гребцов не приносит результата. Убытка от него нет, но и прибыли он не приносит, а на недополученную прибыль мало кто рассчитывает. Внешне он гребет, как все, а если сделает злую или старательную гримасу, то его могут и похвалить, а могут сделать и капитаном судна.
Соответствовать должности руководителя может не каждый, и чем быстрее такой руководитель это поймет – тем быстрее покинет эту должность, или вы как топ-менеджеры и собственники поможете это сделать. Конечно, в том случае, если руководитель в вашем подчинении no competere.
– Другая ситуация, когда НЕ ХОЧЕТ, – начал говорить Сергей Николаевич, рисуя стрелку вниз.
– Руководитель может не хотеть, потому что он ленив, и единственное его желание – называться руководителем и получать больше денег. В этом случае без вопросов – прочь из менеджмента, тебе нет смысла учиться, потому что дальше инструментов для бездельников не будет.
Руководитель может не хотеть менять бизнес-процессы, вводить инновации, принимать непопулярные решения, потому что личные интересы выше, чем интересы компании, а желание сохранить рабочее место превращает его больше в политика, чем в менеджера. Все решения принимаются лишь бы не навредить себе, а энергия тратится не на эффективность подразделения, а на «продажу» себя. Чем выше руководитель, тем больше у него страха потерять свое место, поэтому личные мотивы ставятся выше интересов компании.
– Если вы находитесь в таком состоянии, то вам бесполезно уже что-то говорить, так как личность практически не меняется, поэтому скажу собственникам: «Гоните прочь политиков из своей компании… гоните прочь, прочь из менеджмента».
Сергей Николаевич еще много говорил и отвечал на вопросы, после чего вывел на доске основу вышесказанного.
В итоге есть всего четыре причины неэффективности руководителя:
1. Не может, потому что не знает/не умеет.
2. Не может – не соответствует требованиям.
3. Не хочет, потому что ленив.
4. Не хочет, потому что политик, работает на свои интересы.
– Подытожив вышесказанное, есть смысл развиваться руководителю, если он чего-то не знает или не умеет и хочет это изменить. В остальных случаях, если руководитель «все и так знает», если он ленив, если ориентирован в основном на «власть», личностно слабый или с проблемами, занимается политикой, то смело скажу еще раз: «Прочь из менеджмента… не мешайте людям работать!»
