Работа с представителями других культур. Даже в своей стране для решения бизнес-вопросов менеджеру приходится общаться, обсуждать проблемы и принимать согласованные решения с представителями различных национальных и деловых культур. Причем носителями отличающихся национальных и/или деловых культур могут быть руководители, подчиненные, коллеги, бизнес-партнеры.

Работа за рубежом. Получив такое назначение, менеджер должен быть готов к тому, что ему придется руководить людьми, потребности, убеждения и ценности которых могут существенно отличаться от привычных ему. Более того, результаты его деятельности будут во многом зависеть от того, насколько успешно менеджер сможет преодолеть культурный шок и адаптировать сформировавшиеся ранее приемы и методы работы к новым условиям.

Отрицательное отношение к капитализму. С. Робинз [3] отмечает, что если в англо-саксонских странах акцент, который делает капитализм на эффективность, рост и прибыль, с пониманием воспринимается большей частью населения, то в других странах (Италия, Франция, страны Ближнего Востока и Скандинавии) эти капиталистические ценности не пользуются особой популярностью. Это означает, что все без исключения методы управления необходимо приводить в соответствие с ценностями тех стран, в которых организация намеревается развернуть свою деятельность.

Расширение организаций, выход их на мировой уровень, процессы международных слияний и поглощений приводят к тому, что работники, принадлежащие к двум и более культурам, взаимодействуют на постоянной основе для решения задач организации. Распространенным случаем является направление менеджеров и технических специалистов в другую страну для продолжительной работы, таких работников называют экспатриантами. Одной из основных задач экспатриантов является обеспечение слияния культур для достижения эффективной стабильной деятельности компании. Ньюстром и Дэвис [2] приводят данные исследования деятельности предпринимателей-экспатриантов в различных странах: доля потерпевших фиаско руководителей в Лондоне составляет – 18 %, в Токио – 36 %, в Саудовской Аравии – 68 %. Основой этого зачастую являются барьеры культурной адаптации, такие как индивидуальные особенности, узость взглядов, этноцентризм, культурные различия, культурной шок.

Для преодоления данных барьеров и ускорения адаптации работников используется ряд мер: тщательный отбор работников; предварительное обучение: языковая подготовка, ознакомление с культурой, традициями, особенностями законодательства; поддержка сотрудника в новой стране.

Если вышеперечисленные проблемы в большей степени характерны для компаний – представителей экономически развитых стран, то проблемы управления интернациональной рабочей силой возникают в последние десятилетия и в России, когда организация привлекает на работу представителей других стран в качестве как исполнителей, так и руководителей или направляет своих менеджеров и специалистов для работы в зарубежные подразделения.

Одним из условий успешного управления многонациональными коллективами является налаживание эффективных коммуникаций. Для обеспечения этого необходимо:

_● повышение языковой компетентности работников разных категорий;

_● приложение усилий, направленных на понимание особенностей невербальных коммуникаций в конкретных национальных условиях;

_● знание и уважение традиций, правил поведения и образа жизни представителей разных национальностей.

Глобализация, развитие международных связей, трудовая мобильность, тенденции развития мирового сообщества и отдельных регионов являются значимыми факторами функционирования современного бизнеса и формируют новые требования к практике организационного поведения.

Выводы

Организационное поведение – это область знания, стремящаяся расширить представление о всех аспектах поведения в организационной среде с помощью научных методов. Организационное поведение фокусируется на трех уровнях анализа деятельности людей в организации: индивидуальном, групповом и организационном.

Организационное поведение как наука и область практической деятельности основывается на системе базисных предположений о природе человека и организации.

Организационное поведение основывается на следующих теоретических подходах: ориентация на человеческие ресурсы, ситуационный подход, ориентация на результаты и системный подход.

В организационном поведении модели «теория Х», «теория У» Ду-гласа МакГрегора и «теория Z» Уильяма Оучи называются парадигмами, или исходными концептуальными схемами, определяющими содержание и методы управленческих воздействий.

В теории организационного поведения выделяются четыре базовые модели организационного развития, представляющие эволюционный ряд развития практических методов управления за прошедшее столетие: авторитарная, опеки, поддерживающая, коллегиальная. В последнее время расширяется использование развивающей модели.

Развитие теории и практики организационного поведения продолжается в настоящее время, значимыми факторами этого являются процессы глобализации, расширения использования информационных технологий, повышение социальной ответственности компаний.

Контрольные вопросы

1. Какие предположения, касающиеся природы человека и организации, лежат в основе организационного поведения?

2. Охарактеризуйте теоретические подходы, на которых основывается организационное поведение.

3. Охарактеризуйте теории Х и У Д. Макгрегора, теорию Z У. Оучи.

4. Чем отличаются различные модели организационного поведения.

5. Каким образом глобализация оказывает влияние на развитие практики организационного поведения?

6. Приведите примеры, связанные с управлением интернациональной рабочей силой в России.

Задания для самостоятельной работы

З а д а н и е 1. Приведите практические примеры проявления теоретических подходов организационного поведения в компаниях.

З а д а н и е 2. Приведите примеры, в каких условиях использование различных моделей организационного поведения будет являться наиболее приемлемым.

З а д а н и е 3. Ответьте на вопросы анкеты, подсчитайте баллы и определите местоположение в предложенной системе координат. Как вы можете интерпретировать полученные результаты?

Подсчитайте сумму баллов, взяв по утверждениям 1, 2, 4, 7, 8, 9, 10, 19 отмеченную вами оценку, а по утверждениям 3, 5, 6 заменив ее на противоположную (1 на 5, 2 на 4, 4 на 2, 5 на 1). Полученное значение отметьте на шкале.

З а д а н и е 4. Ответьте на вопросы к конкретной ситуации «Бизнес Shoyu – нечто большее, чем бизнес».

Сколько, вы думаете, компаний существует с 1630 года? Пас? Хорошо, тогда как насчет компаний, имеющих предприятия перерабатывающей промышленности как в урбанистическом Токио, так и в сельском Висконсине? Не намного проще? Последняя подсказка: они производят старейшую приправу в мире из соевых бобов и пшеницы. Сдаетесь? Это Кikkoman, одна из старейших и наиболее крупных японских компаний, известная во всем мире своим соевым соусом (называемым в Японии shoyu).

Соевый соус компании Кikkoman держит господствующую долю в 50 % рынка восточных бутилированных соусов в Северной Америке и 30 % в Японии. Чтобы соответствовать мировому спросу (он продается в 100 странах по всему миру), за последние двадцать лет производство увеличилось десятикратно. Только в 1997 году Кikkoman производила и продавала 116 миллионов галлонов жидкости. Это действительно огромное количество, если принять во внимание, что соевый соус не употребляется в отличие от прохладительных напитков большими глотками, а добавляется понемногу в еду для проявления ее собственного натурального аромата и вкуса. Другой факт, который делает эту статистику столь впечатляющей, это то, что Кikkoman делает свой соевый соус, используя методы, уходящие корнями в семнадцатый век и требующие для приготовления несколько месяцев.