На вопрос о своей работе большинство людей начинают перечислять повседневные задачи, которые они выполняют, а не цель компании, частью которой они являются. Большинство людей видят себя внутри системы, повлиять на которую не в состоянии. Они выполняют свою работу, вкладывают время, пытаются совладать с силами, не поддающимися их контролю. В результате зону своей ответственности они ограничивают рамками своей должности.

Несколько лет назад менеджеры автоконцерна из Детройта рассказали мне, как анализировали, почему один из сборочных процессов в производстве автомобилей в Японии осуществлялся с большей точностью и надежностью и при этом при меньших затратах. Они выяснили, что при сборке блока двигателя японцы использовали одни и те же стандартные болты. В американских автомобилях при сборке точно такого же блока двигателя были задействованы три разных типа болтов, для которых требовались три разных набора ключей. Таким образом, процесс сборки оказывался более медленным и дорогостоящим. Как так получилось? Все просто: в разработке блока двигателя принимали участие три группы инженеров, каждая из которых отвечала только за «свой» компонент, а у японцев за процесс установки двигателя (и, возможно, не только за него) нес ответственность один человек. Ирония в том, что каждая из трех групп американских инженеров считала свою работу успешно выполненной, так как с их болтом и их сборкой в отдельности все было нормально.

Когда сотрудники компании сконцентрированы лишь на своих обязанностях, у них не формируется чувство ответственности за конечный результат, который получается при взаимодействии всех сотрудников. Более того, в случае неудовлетворительных результатов никто не понимает, почему так вышло. Сотрудникам остается только искренне верить, что «кто-то все испортил».

Однажды приятель рассказал мне случай, произошедший с ним на бейсбольной тренировке игроков Малой лиги. Один из мальчишек пропустил три подачи, в ярости выбросил перчатку и отправился на скамейку запасных со словами: «На этом чертовом поле никто не сможет поймать мяч».

Когда что-то пошло не так, естественный порыв любого из нас – найти виноватого. В некоторых компаниях этот принцип доведен до крайности и звучит как «Всегда ищи внешнего врага». Специалисты по маркетингу обвиняют во всем производственный отдел: «Мы не выполняем план продаж, потому что качество наших товаров не выдерживает конкуренции». Работники производственного отдела переводят стрелки на разработчиков. По мнению разработчиков, во всем виноваты маркетологи: «Если бы они перестали вмешиваться и портить наши идеи и позволили нам сделать то, на что мы способны, мы бы уже давно стали лидером на рынке».

Синдром внешнего врага, по сути, является следствием первого признака «Я – это моя работа» и несистемного взгляда на окружающую реальность. Концентрируясь исключительно на своих должностных обязанностях, мы не замечаем, каково влияние наших действий вне рамок нашей позиции. И когда результаты наших собственных действий к нам же возвращаются, мы неверно интерпретируем их как влияние внешних факторов. В подобной ситуации кажется, что человек убегает от своей тени, но никак не может от нее избавиться.

Синдром внешнего врага не ограничивается тем, что сотрудники перекладывают вину на кого-то другого внутри компании. В последние годы своего существования некогда очень успешная авиакомпания People Express Airlines пошла на резкое снижение цен, начала активно себя продвигать и купила магистральную авиакомпанию Frontier Airlines в тщетных попытках вернуть утраченную позицию на рынке перед лицом надвигающегося краха в виде агрессивных удачливых конкурентов. К сожалению, ни одна из принятых мер не помогла авиакомпании сократить огромные издержки или справиться со своей главной проблемой – качеством сервиса, которое упало настолько, что привлечь потенциальных пассажиров можно было только низкой ценой.

По традиции, американские компании, утратившие свою долю рынка под натиском иностранных конкурентов, обвиняли дешевую рабочую силу за рубежом, профсоюзы, государственных регуляторов или «предавших» их потребителей. Однако синдром внешнего врага, как правило, лишь часть общей картины. «Внешнее» и «внутреннее» – это элементы единой системы. Неспособность к обучению практически лишает нас шанса найти рычаг, которым можно было бы воспользоваться «внутри» для решения проблем, ставших границей водораздела между нами и «внешним» миром.

Сегодня в моде активный подход к работе. Руководители постоянно подчеркивают, что сотрудники должны быть готовы взять на себя ответственность при возникновении проблем. Обычно при этом подразумевается, что им следует не прятать голову в песок при малейших трудностях, перестать ждать, что проблемой займется кто-то другой, и приступить к ее решению до того, как она перерастет в полноценный кризис. В частности, этот подход противопоставляется «реакционному» типу поведения, когда человек ждет до последнего и начинает предпринимать какие-то действия, лишь когда ситуация выходит из-под контроля. Однако действительно ли агрессивные меры против внешнего врага можно сравнить с активным подходом к работе?

Однажды «вирусом активности» заразились топ-менеджеры одной из ведущих страховых компаний. Вице-президент по искам был на грани официального заявления, что компания больше не будет уступать требованиям юристов, которые все чаще пытались урегулировать претензии в досудебном порядке. Вместо этого компания увеличит собственный штат юристов, чтобы как можно больше исков передавать в суд для получения по ним судебного решения.

Однако на этом этапе мы и некоторые топ-менеджеры страховой компании решили системно изучить потенциальные последствия этой идеи: число исков, по которым компания могла выиграть в суде, потенциальный объем проигранных исков, ежемесячные прямые и непроизводительные затраты вне зависимости от того, выиграет компания или проиграет, а также продолжительность искового производства. Сценарий, разработанный сотрудниками, показал, что общие расходы увеличатся: учитывая качество расследования по большинству исков, компания просто не смогла бы выиграть в суде столько дел, чтобы компенсировать расходы, связанные с увеличением продолжительности искового производства. Вице-президенту оставалось только разорвать текст своего несостоявшегося официального заявления.

Часто активный подход на деле оборачивается реакционным. Идет ли речь о бизнесе или о политике, если мы просто начинаем более агрессивно бороться с «внешним» врагом, то демонстрируем свою реакцию. Истинная проактивность заключается в понимании того, как наши действия могут создать нам проблемы. Это результат мышления, а не эмоционального состояния.

Два малыша затеяли драку на детской площадке, и вам приходится вмешаться, чтобы их разнять. По словам Люси, она ударила Тома, потому что тот взял ее мяч. Том утверждает, что взял мяч Люси, потому что она не разрешает ему играть с самолетом. Люси парирует, что не разрешает Тому играть со своим самолетом, потому что он сломал пропеллер. Будучи мудрым взрослым, вы можете только сказать: «Ну ладно, ладно, дети, помиритесь и играйте вместе». Однако так ли сильно отличается наше собственное объяснение сложных жизненных ситуаций, в которых мы оказываемся? Мы привыкли воспринимать жизнь как последовательность событий и считать, что каждое из них обусловлено одной очевидной причиной.

Все разговоры в компаниях вертятся вокруг каких-либо событий: объем продаж в прошлом месяце, новые сокращения бюджета, прибыль в последнем квартале; кто получил повышение, а кого уволили; новый продукт, который недавно выпустили конкуренты, задержка с выпуском нашего собственного продукта и так далее. СМИ усиливают акцент на краткосрочных событиях: в конце концов, если новости больше двух дней, она перестает быть новостью. Концентрация на событиях стимулирует такой же характер объяснений. «Промышленный индекс Доу-Джонса упал сегодня на 16 пунктов, – говорится в газетной заметке, – потому что вчера было объявлено о низком уровне прибыли в четвертом квартале». Подобные объяснения вполне могут быть правдой, но они мешают разглядеть долгосрочные тренды изменений, лежащие за событиями, и не позволяют понять причины этих трендов.