О том, как самостоятельно разработать систему процессного управления – определить и описать процессы своей компании. Отрасль и количество работников не важны.

Мы ориентируемся на малый и средний бизнес. У крупного – свои особенности, там требуются иные подходы.

Четко следуйте рекомендациям, и получите отлаженную систему управления процессами вашей компании.

Почему ее написали мы? Мы много лет консультируем разные организации.

В том числе по процессному управлению. И когда клиенты спрашивают:

«Что прочитать, чтобы лучше в нем разбираться?» – мы знаем, что посоветовать.

Но если клиент намерен разработать систему процессного управления самостоятельно – и интересуется литературой на эту тему, – посоветовать практически нечего. Источников, на которые мог бы действительно опереться бизнесмен-практик, желающий освоить управление процессами самостоятельно (или стать более квалифицированным заказчиком), в русскоязычной литературе нет.

Однако вот уже пять лет мы помогаем компаниям самостоятельно разрабатывать, внедрять и даже совершенствовать процессное управление!

То есть передаем методики и помогаем в процессе.

Наш подход оказался успешным для многих компаний, работающих в разных отраслях, на разных рынках, с очень разной спецификой ПУ (процессного управления). Все наши клиенты освоили эту популярную и продуктивную технологию.

Отсюда следует, что компания может решить задачу и сама, без помощи профессионалов. Конечно, при условии, что ее руководители справятся со всеми сложностями проекта организационных преобразований, одна из которых – создание системы ПУ.

Мы хотим помочь таким руководителям. Вот для чего мы написали книгу.

Эта книга нужна руководителям, которые:

– подумывают внедрить;

– внедряют;

– уже внедрили систему ПУ.

Мы не ставим своей целью мотивировать читателя внедрить процессное управление. И не будем тратить ваше время на разжевывание базовых понятий. Мы исходим из мысли, что читатель уже хочет если не ввести, то досконально изучить процессный подход.

Еще мы предполагаем, что базовые понятия по теме знакомы вам из другой литературы или практики управления. Это возможно, если в компании реализуются требования стандарта ИСО 9001 или других, похожих стандартов.

Общеизвестную бизнес-лексику и кейсы также оставим без детального разъяснения и очевидных комментариев.

Зачем нужно процессное управление? Не в каждом конкретном случае (об этом поговорим чуть дальше), а вообще?

Чтобы грамотно ответить, сначала разберемся, что такое ПУ и что еще бывает в природе.

Процессный подход – способ организации труда и управления.

Всего таких способов три:

– структурная организация;

– проектная организация;

– и наша любимая процессная организация.

Любые способы организации работы – вариации на тему и комбинации этих трех.

Структурная организация. Именно с ней в первую очередь имеет дело любой руководитель.

Почему? Да потому, что уже при регистрации юрлица законодатель требует от учредителей две структурные единицы: должности директора компании и главного бухгалтера.

Структурная организация представляет собой упорядоченный иерархический набор хорошо всем известных единиц – подразделений (отделы, службы, департаменты…) и должностей.

В центре внимания здесь вопросы: кто и что делает, кто и чего не делает, кто кем руководит. Иначе говоря, вопросы ответственности, полномочий, руководства и подчинения.

Каждая организационная единица (подразделение или должность) состоит из задач, за выполнение которых она отвечает, а также из полномочий для их выполнения. Но почему в этот набор задач и полномочий попадает одно и не попадает другое? Почему, к примеру, бухгалтер занимается проводками и не занимается тасканием батарей? Исходя из принципа подобия задач, выполняемых в рамках структурной единицы. «Подобие» означает, что выполнение группы задач, даже не очень похожих между собой, требует от сотрудника одинаковых знаний, умений и опыта.

В чем преимущество этого принципа? Следование ему ведет к специализации. Сотрудники в рамках своих должностных обязанностей и в рамках функций отдела накапливают опыт выполнения похожих задач. А специализация приводит к росту производительности труда.

Любая компания должна стремиться к тому, чтобы как можно лучше справиться с задачей структурной организации, то есть с распределением функций, ответственности и полномочий между конкретными людьми и отделами.

Но даже у хорошей структурной организации есть изъян. Чем выше специализация, чем четче разграничена ответственность и распределены полномочия, тем труднее сотрудникам и отделам находить общий язык. Каждый хочет оптимизировать собственную деятельность, не особо задумываясь о влиянии, которое оказывает на коллег. Взаимодействие между подразделениями начинает страдать, а обособленность возрастает.

Следствием этого становится ситуация, когда каждый выполнил свою работу хорошо, но общий результат все равно не очень.

Например, если в компании менеджеры по продажам не имеют права сами выпускать счета на оплату продукции, то вся их работа может быть заторможена лишь потому, что бухгалтер не выписал счет или сказал, что «сделает это попозже».

Можно даже примерно сказать, с какого момента начинают проявляться проблемы структурной организации в виде обособления и нарастания конфликтов. В нашей консультационной практике обычно это происходит с предприятиями, где численность персонала 50 человек. Это, конечно, весьма условная цифра. Нельзя сравнивать полсотни рабочих, составляющих крупную бригаду одного из заводских цехов, и полсотни штата маленькой торговой компании. Однако этот критерий прост, и если он подкрепляется наличием внутренних конфликтов и ухудшением коммуникации – самое время вводить процессный подход.

Если внимательно изучить практически любой процесс в организации, можно увидеть, что в нем участвуют разные сотрудники разных подразделений.

С точки зрения участников процесс представляет собой цепочку взаимодействий сотрудников разных подразделений компании. А на выходе получается какой-то значимый результат. Суть процессного подхода состоит в том, чтобы грамотно управлять этими цепочками взаимодействий.

Критерий объединения отдельных операций в общую цепочку (процесс) – общность результата. Если набор операций ведет к получению ценного для компании результата, мы имеем дело с процессом, которым следует управлять. Традиционно выделяют такие процессы, как производство, закупки, транспортная логистика, юридическое обеспечение. Процессный подход, дополняя структурную организацию, позволяет компаниям реализовать преимущества специализации, обеспечивая эффективное взаимодействие всех и вся.

Именно он подробно рассматривается в этой книге.

Наконец, третий подход к организации работы и управления – проектный.

Он необходим в двух случаях. Во-первых, когда компания производит относительно уникальную и нестандартную продукцию. Например, в сфере строительства. Во-вторых, когда сама компания активно развивается на протяжении долгого времени. К примеру, открывает новые точки или представительства. В обоих случаях компания должна уметь запланировать, организовать и проконтролировать реализацию задачи по созданию уникального продукта или внутреннему развитию.