Наличие множества возможных партнеров, желающих применить свои умения и ресурсы для достижения общей цели динамичной сети, является не только залогом успеха, но и источником потенциальных проблем. Фирмам в конкурентной обстановке приходится осваивать достаточно широкий сегмент ценностной цепочки, с тем чтобы справиться с задачей конкурсной защиты своего вклада в общий проект. Фирмы, у которых основа вклада либо слишком узка, либо нечетко определена, легко опережаются конкурентами.

В современных условиях динамичного развития организации часто подвергаются перестройке, в ходе которой на необходимые трансформации затрачиваются значительные усилия, время и ресурсы. Анализ показывает, что по мере увеличения усилий и затрат на реорганизацию прямо пропорционально возрастает противостояние и сопротивление изменениям, что создает большие проблемы для персонала. Обобщение практики и проведенные исследования свидетельствуют о возможности реализации такой модели организации, которая могла бы адаптироваться к изменениям внешнего окружения без перестройки. Эта организация получила название многомерной.

Необходимость реорганизации возникает из-за разделения труда. Существуют три направления разделения труда, соответствующие трем типам организационных единиц в структуре организации.

1. Функциональные организационные единицы, которые условно называют «входом» организации, так как их продукт потребляется внутри организации. Эти организационные единицы определяются по функциональному признаку (например, отделы снабжения, финансовый, кадров, НИОКР, строительства).

2. Продуктовые организационные единицы, которые условно называют «выходом» организации, так как результаты их деятельности потребляются вне организации. Такие организационные единицы определяются по видам производимых продуктов или услуг (например, сборочные подразделения).

3. Рыночные организационные единицы, определяемые по классификации клиентов, которым организация продает свою продукцию (например, отделения в соответствующих географических районах или отделения, обслуживающие крупных потребителей, оптовиков).

Для однопродуктовых компаний наиболее важны функциональные организационные единицы, для многопродуктовых компаний – продуктовые организационные единицы, а для многонациональных компаний – рыночные организационные единицы по странам или регионам.

Реорганизация не требуется, если в структуре каждого подразделения организации имеются все три названных типа организационных единиц. Организационные единицы способны расширяться или сужаться, могут меняться их относительная значимость, перераспределяться ресурсы и инвестирование. Однако при этом общая организационная структура организации остается без изменений.

Как показывают исследования, на любом уровне организации качество работы персонала пропорционально его участию в процессе принятия решений. Вместе с тем обычно не поощряется, чтобы работники в обход своих руководителей взаимодействовали с персоналом других подразделений. Кроме того, руководители подразделений испытывают необходимость сотрудничать с внешними организациями, с которыми связаны их подразделения. В то же время такие контакты иногда могут приводить к конфликтам с высшим руководством организации.

Попытки разрешения противоречий, связанных со всеми видами взаимодействия как внутри организации, так и вне ее, привели к построению нового типа организации, получившей название круговой.

Круговая организация – это демократическая иерархия. Особенность круговой организации состоит в том, что на каждом иерархическом уровне управления руководителем создается возглавляемый им совет, включающий то или иное количество его подчиненных. Для круговой организации характерно отсутствие безраздельного авторитета в том смысле, что каждый член организации имеет право участвовать (непосредственно или через своих представителей) в принятии всех решений, которые затрагивают его интересы. При этом решениям, принимаемым советом, должны подчиняться все его члены, включая руководителя совета. В отличие от традиционной централизованной иерархии, где каждый работник (кроме высшего руководителя) является объектом власти для вышестоящих руководителей, при демократической иерархии каждый руководитель оказывается объектом коллективной власти.

Любой из советов имеет право привлекать к участию в своей работе сторонних представителей. Например, в советы тех подразделений, которые используют продукцию других подразделений (таких как бухгалтерия, отдел НИОКР), часто входят руководители этих подразделений. К участию в совете могут приглашаться внешние клиенты и потребители. Лица, вошедшие в советы ранее, участвуют в выборе представителей, дополнительно включаемых в совет.

В советы руководителей на низовых уровнях организации должны входить все менеджеры низового уровня. Советы низового уровня не будут работать активно, если в них принимают участие только представители сотрудников, а не они сами, при этом необходимо обеспечить всем работникам равное участие в деятельности совета.

На более высоких иерархических уровнях организации, где число подчиненных оказывается слишком большим, в советы включаются групповые лидеры, которые избираются группами работников на определенный срок и отчитываются перед ними.

Идеальный для организации совет самого высокого иерархического уровня должен состоять из представителей работников всех уровней.

Для руководителей участие в совете обычно обязательно, для подчиненных – по желанию. Добровольное участие в совете многих работников является хорошим показателем его значимости.

В круговой организации руководители не являются командирами и не проявляют себя как вышестоящие лица. От них требуется, чтобы они стали неформальными лидерами, теми, кто обучает и ведет за собой остальных. Такая роль руководителей считается сложной, но приводит к существенному повышению эффективности и качества управления в организации.

Происходящий в настоящее время процесс перехода от индустриального общества к информационному существенным образом меняет деловую среду организации. Появление компьютерных информационных сетей обеспечивает любой организации возможность свободного доступа к необходимой информации, осуществления быстрых контактов внутри организации, а также с потребителями, поставщиками, деловыми партнерами, как бы далеко они ни находились.

В такой ситуации решающая роль переходит от производителя к клиенту. Организации сталкиваются с ориентированным на потребителя стремительно меняющимся рынком, на котором все большую роль играет поиск разнообразия и новшеств. В значительной мере повышаются требования заказчиков, получающих невиданную свободу выбора, к качеству и надежности продукции, срок жизни которой неуклонно сокращается в силу ее постоянного обновления.

В этих условиях в конкурентной борьбе побеждают те производители, которые самым эффективным образом приспособили свою организацию к новым требованиям деловой среды, формируемым информационным обществом, и поэтому могут более гибко и быстро реагировать на изменения запросов потребителей и более качественно удовлетворять их желания, вплоть до потребностей индивидуального клиента.

Виртуальная организация представляет собой сообщество функциональных партнеров, занимающихся проектированием, производством и реализацией продуктов и услуг с использованием современных информационных технологий и системы контрактов, заключаемых с внешними организациями.

Отличительные черты виртуальной организации:

• непостоянный характер функционирования;

• осуществление управления на основе компьютерных информационных систем и телекоммуникаций;

• взаимоотношения со всеми партнерскими и другими заинтересованными организациями через серию соглашений, договоров и взаимное владение собственностью;