Ошибки в организации бизнес-процессов подразумевают следующие варианты:
1.Отсутствие регламентированных бизнес-процессов, по сути – управление магазином по методу «пожаротушения», т.е. управленческие решения принимаются в момент, когда уровень проблемы максимальный и более терпеть нельзя. Такие ошибки встречаются в том случае, когда руководитель/владелец розничной точки обладает меньшим, по сравнению с подчиненными, управленческим потенциалом, как бы странно это не звучало. И в период относительного благополучия магазина такой руководитель неэффективен, он затягивает принятие решений (например, боится/стесняется расстаться с сотрудником, не соответствующим занимаемой должности, слишком долго рассматривает предложения от поставщиков с новыми товарами и в итоге принимает решение о покупки тогда, когда все аналогичные торговые точки уже бойко торгуют этими товарами и для потенциального покупателя уже новые товары – не новинки и т.д.). Для магазина важно оформить в виде регламентов те действия, которые выполняются регулярно, определить основные правила принятия решений, сроки, в этом случае у руководителя освобождается самый ценный ресурс – время, которое можно использовать для более важных дел.
2.Частая смена направлений деятельности, приоритетов, указаний, концепции работы. Есть особый тип руководителя розничного магазина, представители которого изменяют решения весьма часто (в нашей практике есть клиент, который за один рабочий день может 2-3 раза выдать подчиненным задания, противоречащие предыдущим). Стоит ли говорить о том, что сотрудники в такой компании могут вообще не приступать к выполнению заданий, поскольку знают о частой смене направления работы.
3. Концентрация на одном направлении работы, игнорирование того, что в рознице все взаимосвязано. Есть магазины, которые имеют направленность на рост продаж. Продавцы-консультанты – неприкосновенные люди, их стараются удержать любыми силами, остальные участки работы признаются «вспомогательными». Иной тип магазина – когда в приоритете ассортимент и закупочные бизнес-процессы, иногда с полным игнорированием трендов покупательского поведения, когда продающее звено розничной компании затрудняется понять, как именно продавать то, что поставлено в торговый зал. Очевидно, что ни один из этих вариантов не является разумным. Ритейл – территория комплектных решений. Нет второстепенных задач и бизнес-процессов. Успех торгового предприятия может иногда определятся такими факторами, как расположение магазина, удобство подхода/подъезда ко входу, техника продаж, соседство с другими точками продаж.
Ассортиментные ошибки чаще всего образуются, когда руководитель магазина анализирует группы товаров, которые предлагает магазин, скорость товарооборота, а также планирует обновление ассортимента. Причем, говоря об обновлении, речь не обязательно идет о расширении предложения.
В период экономического кризиса магазины пытаются компенсировать снижение объемов продаж путем расширения ассортимента. Иногда это приводит к тому, что в одном торговом пространстве потенциальный покупатель может найти товары всех трех ценовых категорий (низкой, средней, высокой), разной степень новизны (как партии прошлых поставок/сезонов/коллекций, так и товары-новинки), а также товары, предлагаемые по полной цене и предложения скидок. Руководитель такого магазина искренне пытается увеличить шансы на покупку и привлечь новые категории клиентов. Однако, забывая особенности покупательского поведения россиян, управляющий торговым предприятиям совершает ошибку. Все вышеперечисленные ассортиментные категории противоречат друг другу, не просто не привлекают, а отдаляют потенциальных клиентов от покупки. Стоит ли говорить, что тот покупатель супермаркета, который привык к хорошему выбору вин и ожидающему комфорт в момент нахождения в торговом отделе, неспешный выбор и профессиональную консультацию специалиста, не будет «бороться» с группами клиентов, выбирающих «что подешевле» одновременно. Первый покупатель просто уйдет. К тому же, при значительно расширении ассортиментного и ценового предложения увеличивается время для анализа результатов и принятия следующих управленческих решений, появляется более сложная многофакторная система влияния на клиента. У вас увеличивается товарный запас, снижается скорость товарооборота, а денег для поддержания товарного запаса требуется все больше. Иными словами, помимо внешнего кризиса, накапливается еще и внутренняя кризисная ситуация.
Маркетинговые ошибки, наверное, из всех перечисленных категорий влекут за собой менее заметные последствия, однако оценить их разрушительный ущерб, как правило, можно в тот период времени, когда уже нет возможности изменить ситуацию. Когда руководитель торговой точки планирует рекламу и составляет план коммуникации с покупателями обязательно следует учесть, что именно в кризисный период формируется имидж торговой компании. Основные маркетинговые ценности в данный период времени – стабильность, надежность, гарантии, успех и продолжение работы. Уменьшать количество рекламы не стоит, но можно проанализировать эффективность каналов коммуникации и перераспределить бюджет. Итоговое решение во-многом зависит от региона, в котором вы работаете. Например, в Ханты-Мансийском автономном округе эффективно работает реклама на радио и телевидении, в Рязани – наружная реклама, во Владимире – печатная, в Ростове-на-Дону – интернет-реклама. Кризисный период – хорошее время для того, чтобы пересмотреть условия договоров с провайдерами рекламных и маркетинговых услуг, добиться снижения стоимости услуг или рассрочки платежа.
Цена и ценность – с одной стороны точные категории, с другой стороны – относительные. Когда каждый торговый день сложно прогнозировать цена становится тем фактором успеха, на который стоит обратить внимание. Основные ошибки в ритейле:
– демпинг в надежде, что покупатель охотно купить по более низкой цене. Для того, чтобы зарабатывать этой категории следует иметь возможность ускорить товарооборот и закупать партии товаров в разы больше привычного объема. Для многих операторов розничной торговли такое решение неприемлемо, т.к., в итоге, снизив цену, магазин уменьшает и без того скромные показатели своей торговли, не имея возможности накапливать «финансовый жир».
– ориентация на «средний» ценовой сегмент, как попытка захватить максимальное количество потенциальных покупателей. В этом случае, предприниматель забывает от том, что средний сегмент – наименее устойчивый с точки зрения покупательской лояльности, это т.н. «сегмент домохозяек», представители которого отказываются от новых приобретений в первую очередь, переходя в низкий ценовой сегмент
– резкий переход к более высокой цене. Как в популярной сценке Р. Карцева: «Вчера по 3 рубля, а сегодня по 5». Премиальный сегмент нужно подтвердить для того, чтобы у покупателя сформировалась ценность предложения. Одного повышения цены на ценнике недостаточно. Смогут ли ваши продавцы объяснить почему цена изменилась в более высокую сторону? Смогут ли работать с требовательным клиентом? Совершит ли покупку человек по новой цене, которая превышает привычный ему уровень? Соответствует ли визуализация продажи высокой цене?
Приведем пример неэффективной работы в кризисный период. Магазин зоотоваров 30 января 2014 года перестал продавать корма иностранных производителей, т.к. в центральном офисе торговой компании затруднились сформировать цену на товары с учетом колебаний курсовой стоимости. Те постоянные покупатели (а мы понимаем, что большинство клиентов ходят в зоомагазин в течение многих лет), которые пришли пополнить запасы перед новогодними каникулами (в течение которых сеть именно этих зоомагазинов не работает) оказались в щекотливой ситуации– товар на полке, но его не продают. Переход с одного корма на другой – трудное и опасное занятие, неизвестно как питомец отреагирует. По многим торговым маркам у сети магазинов – эксклюзив на территории города. То есть для владельцев животных альтернативы нет. Иными словами, в период, когда товары магазина обладают наибольшей ценностью, они стали недоступными. Конечно, магазин потерял многих постоянных и лояльных покупателей. Они просто ушли к конкурирующему торговому предприятию, который быстро сориентировался в ситуации и предложил клиентам не только аналоги кормов (помимо консультации специалистов, на каждом ценнике разместили информацию о том, какой корм из другого магазина аналогичен по составу), но и других необходимых товаров. Кроме всех этих действий конкурирующая сеть магазинов увеличила время работы своих торговых точек, чтобы все успели сделать покупки.
