Если предыдущие стартапы Каланика особых успехов не принесли, то в случае с Uber всё обстоит иначе: он появился как раз вовремя. Точно так же, как компания Microsoft совершила революцию персональных компьютеров, так же, как компания Apple открыла новую страницу истории цифровых развлечений и как Facebook стал самой мощной общественной платформой XXI века, – так же и в триумфе компании Uber объединились все признаки, определяющие новую эру информационных технологий. Компания полностью интегрирована в мобильные технологии – если бы не существовало «айфонов», такси Uber тоже не существовало бы. Uber распространилась глобально почти сразу же после своего появления – в условиях громоздких компьютеров и распространяемого на физических носителях ПО такое было бы немыслимо. Она является лидером так называемого рынка краткосрочных контрактов, умно сочетая свои технологии с активами (автомобилями) и трудом третьих лиц и платя им как независимым подрядчикам, а не как работникам по найму, что выходило бы накладнее. Таких «платформенных» компаний стало пруд пруди после того, как Uber совершила такой поразительный взлёт. Компании Airbnb не понадобилось владеть недвижимостью, чтобы получать от неё прибыль. Thumbtack и Task-Rabbit – это просто две компании, помогающие людям объединиться в работе над каким-нибудь проектом; никаким наймом они сами не занимаются.

В конце 2016 года компания Uber зашла в тупик. Объемы вкладов частных инвесторов достигли 17 миллиардов долларов, подняв таким образом общую стоимость компании до отметки в 69 миллиардов долларов – невероятного для столь молодой частной компании уровня. После лихой поездки Каланика по улицам Пекина пройдёт всего несколько недель – и раздастся совершенно шокирующее как для злопыхателей, так и для поклонников фирмы Uber заявление – она покинет Китай, страну, в которую Каланик вложил столько времени, сил и средств. Уже почти 20 лет Каланик сворачивал горы своей напористостью и бескомпромиссностью – и вот он размахивает белым флагом в Китае, объясняя этот жест как прагматически обусловленное действие. «Как предприниматель я считаю, что залог успеха – это как следование здравому смыслу, так и внимание сердцу», – пишет он в своём блоге, посвящённом продаже Uber China компании Didi.

Всё изначально складывалось вопреки интересам Uber, но тем не менее успехи имели место – порою значительные. Как минимум ей удалось получить молчаливое согласие китайского правительства на проведение деятельности – то, чего не смогли добиться Google, Facebook и eBay. И всё же Uber теряла миллиарды в Китае каждый год. Сделка с компанией Didi сделала Uber самым большим держателем акций Didi, а также допустила Didi к руководству компанией Uber. Эта сделка стала самым большим провалом в карьере Каланика и в то же время одним из самых больших его триумфов. Внезапно его двухмиллиардный вклад обратился в ставку на шестимиллиардную китайскую монополию. Устранив пробоину в бюджете компании, он укрепил её финансовое положение, что впоследствии позволило осуществить первичный выпуск её новых акций в США.

Каланик тоже был в тупике. С 20 лет он всячески соответствовал своему образу грубого, резкого и остроязычного предпринимателя. Он со всей силы замахнулся со своим первым стартапом. Замахнулся и промазал. Вторая его компания хоть и не была провальной, но и успехов особых не принесла. С Uber он познал головокружительные победы, но они были достигнуты немалой ценой. Он был известен во всём мире как пренеприятный тип, безжалостный, не уважающий ничьи правила либертарианец, уважаемый за свою непреклонность и осуждаемый за используемую им тактику «выжженной земли». Такой имидж не очень ему соответствовал. Даже близкие его соратники из Кремниевой долины удивились бы, узнав, что Трэвис Каланик чувствовал себя оболганным.

Не подвергалось сомнению одно: он стал главой большой организации с годовым доходом около шести миллиардов долларов и штабом, состоящим из около десяти тысяч сотрудников. Даже он понимал, что дни, когда он мог просто тихо копаться в своём приложении или свободно излагать свои мысли во всеуслышание, не боясь при этом наступления каких-либо серьёзных последствий, завершены. Предприниматель, привыкший тайком совершенствовать своё приложение и выпускать исправления ошибок, о которых его пользователи даже не догадывались, он теперь уже находился в самом эпицентре серьёзного бизнеса. В конце 2016 года тогдашний кандидат в президенты США Дональд Трамп пригласил Каланика и ещё 17 других бизнесменов на форум по стратегии и политике. Каланик отказался от участия спустя несколько дней после инаугурации, когда по миру прокатилась волна возмущения внезапным ограничением на въезд в страну для жителей семи стран с преимущественно мусульманским населением. История Каланика и его компании позволяет нам взглянуть на важнейшие бизнес-тенденции эпохи смартфонов, доступности капитала и такого уровня владения искусственным интеллектом, о котором учёные мечтали годами. Эта книга повествует об эпохальной компании и о её главе. Должно признать, провести ровную черту между «пренеприятным типом» и «оболганным» не представляется возможным; зато запросто можно объяснить, как Uber и Каланик стали тем, чем они сейчас являются, и как они достигли таких высот.

Впервые я встретил Трэвиса Каланика в июле 2011 года, меньше чем через год после того, как он стал главой Uber. Компания тогда была ещё довольно мелкой: приложением пользовались всего лишь несколько сотен лицензированных водителей лимузинов, да и то все они базировались в Сан-Франциско. Несмотря на это, уже тогда она располагала своеобразным блеском сан-францисского стартапа. Однако до одного из важнейших моментов истории компании, когда она, позаимствовав тактику одного из своих конкурентов, стала допускать к работе простых людей на собственных автомобилях, было ещё два года. Так что хоть Uber тогда и была крутой и обсуждаемой, взрыв, сделавший её одним из самых дорогих стартапов в мире, ещё не случился.

Во время этой встречи, состоявшейся в 2011 году, Каланик, которому тогда было 34 года, в общих чертах рассказал о своей карьере. Родился он в Лос-Анджелесе, учился в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе на специалиста по вычислительной технике. Бросил учёбу и устроился на работу в фирму Scour, основанную его одногруппниками. Scour была чем-то вроде древней версии Napster. Она не выдержала конкуренции и быстро потеряла своё место в мире индустрии развлечений. Он сделал ставку на файлообменную концепцию Scour и применил её в своей новообразованной компании под названием Red Swoosh. Противников, представленных тяжущейся стороной в различного рода процессах, предполагалось обратить в клиентов путём разработки специального пирингового ПО, которое компании, задействованные в сфере развлечений, могли бы использовать в законных целях. Спустя шесть долгих лет он продал свою фирму компании Akamai, своему главному конкуренту в этой сфере. Выручки от продажи ему едва хватило на то, чтобы стать членом клуба сан-францисских предпринимателей, дошедших до «выхода» – такого момента, когда предпринимателю начинает поступать реальная прибыль.

В нашем первом разговоре нашлось место и рассказу о том, с чего началась компания Uber. Момент её создания – это своего рода миф, созданный постфактум, такой же, как и у любого стартапа Кремниевой долины. Конкретно этот миф основан на том, как Каланика и его друга Гэррета Кэмпа внезапно осенило, пока они тщетно пытались поймать такси во время снегопада в Париже в конце 2008 года. Они подумали: вот бы можно было наделить телефон функциями диспетчера такси! «Основу концепции придумал Гэррет; я же разработал бизнес-архитектуру», – рассказывал потом Каланик.