Рис. 1.1. Эффективность лидерства по уровням

Средний разрыв между уровнями менеджмента составляет около 14,5 перцентиля. Таким образом, если организация хочет, чтобы ее менеджеры четвертого уровня попадали (в среднем) в 50-й перцентиль, то руководители высшего уровня должны демонстрировать эффективность, соответствующую (в среднем) 94-му перцентилю.

У нас был опыт работы с организациями, в которых общая эффективность руководителей высшего уровня соответствовала 65-му перцентилю. Это означало, что, с высокой вероятностью, следующий более низкий уровень менеджеров попадет в 50-й перцентиль, а каждый очередной уровень – в еще более низкие перцентили. Так оно и было на самом деле. И такая ситуация приводила к далеко идущим последствиям. Показатель приверженности сотрудников в этих организациях попадал в 32-й перцентиль.

Не во всех организациях наблюдался такой большой разрыв между уровнями менеджмента. В некоторых он составлял всего 3–5 перцентилей. Такой небольшой разрыв обеспечивал значительное повышение эффективности лидерства на всех уровнях организации и был следствием нескольких ее особенностей.

Во-первых, на роль лидеров были отобраны правильные люди. Некоторые организации отбирают лидеров исключительно на основании финансовых показателей. Однако лучшие компании наладили процессы управления талантами, которые учитывают то, что стоит за этими цифрами: каким образом люди достигли этих показателей.

Во-вторых, в эти процессы управления талантами были встроены ясно определенные наборы желаемых лидерских компетенций, что создавало общую поведенческую цель и общий язык для лучшего определения эффективности лидерства.

В-третьих, высшие руководители этих организаций были убеждены в том, что значительная часть работы лидера должна быть направлена на развитие подчиненных. Они считали, что это прямая обязанность руководителей структурных подразделений, а не отдела персонала. По их мнению, отдел персонала должен оказывать в этом помощь, но именно руководители структурных подразделений обязаны заниматься развитием и нести за это ответственность. Благодаря этому подходу обратная связь была частой, а прогресс подчиненных всячески приветствовался и поощрялся.

В-четвертых, эти организации установили высокую планку эффективности лидерства. Предполагалось, что лидеры должны быть выдающимися, а не просто средними или хорошими руководителями, а также что каждый сотрудник, независимо от его функции и уровня в организации, может совершенствоваться.

Какое влияние оказывают выдающиеся лидеры на эффективность организации? В данном разделе представлены результаты исследований, иллюстрирующие влияние лидерства на бизнес-результаты организаций.

Продажи играют в коммерческих организациях такую же жизненно важную роль, как кровь – в живом организме. Руководители отделов продаж в таких компаниях считаются решающим фактором успеха. Результаты исследования, показанные на рис. 1.2, демонстрируют отношение между эффективностью лидерства руководителей отделов продаж и объемами продаж их подразделений. Продажи гораздо легче поддаются точному количественному измерению, чем большинство других функций и результатов деятельности организации. Несмотря на наличие некоторых «серых пятен», данные о продажах обычно доступны и объективны.

Рис. 1.2. Влияние эффективности лидерства на объем продаж подразделения

На рис. 1.2 оценка общей эффективности лидерства (по результатам опросов руководителей отделов продаж по методу «360 градусов») показана на горизонтальной оси. Эти оценки разделены на пять уровней эффективности. На вертикальной оси показан объем продаж в денежном выражении.

По данным этого исследования, команды, работающие под руководством наилучших лидеров, генерируют в шесть раз больший объем продаж, чем команды, возглавляемые наихудшими руководителями. Результаты этого исследования позволяют количественно оценить прямое и значительное влияние лидерства на бизнес-результаты подразделений.

Все организации стремятся повысить уровень вовлеченности, удовлетворенности и приверженности сотрудников, применяя при этом самые разные подходы:

• повышенные зарплаты;

• дополнительные льготы;

• дополнительные возможности для обучения и развития;

• улучшенные условия труда;

• новейшее оборудование;

• гибкий график работы;

• уход за детьми;

• дополнительный фокус на поддержании баланса между работой и личной жизнью.

Все эти факторы действительно оказывают некоторое влияние на вовлеченность, удовлетворенность и приверженность сотрудников. Хотя и совсем небольшое. В ходе наших исследований мы старались понять, что может предсказывать удовлетворенность, вовлеченность и приверженность сотрудников, и неизменно приходили к одной переменной, которая может быть лучшим предсказателем. Это непосредственный руководитель. Уровень вовлеченности, удовлетворенности и приверженности сотрудников зависел от руководителя рабочей группы в гораздо большей мере, чем от всех остальных проанализированных нами факторов.

В процессе исследования, охватившего 2865 руководителей крупной компании по предоставлению финансовых услуг, эффективность лидерства каждого руководителя оценивали его прямые подчиненные. Этих же людей попросили оценить свой уровень вовлеченности, удовлетворенности и приверженности. Поскольку исследование было сфокусировано на одной организации, последовательность полученных данных демонстрирует взаимосвязь между лидерством и вовлеченностью, удовлетворенностью и приверженностью сотрудников.

Как показано на рис. 1.3, у худших руководителей (чья эффективность соответствует 10-му перцентилю и ниже) уровень вовлеченности, удовлетворенности и приверженности сотрудников соответствовал 4-му перцентилю. К этой группе относились сотрудники, которые говорили, что ненавидят свою работу, разочаровались в ней, у которых отсутствовала мотивация и которые часто сообщали об этом окружающим. У лучших лидеров была прямо противоположная ситуация: их сотрудники попали в 92-й перцентиль.

Рис. 1.3. Зависимость между эффективностью лидерства и уровнем вовлеченности, удовлетворенности и приверженности сотрудников

Вовлеченность, удовлетворенность и приверженность сотрудников зависят от многих факторов, но существует один, которому организации должны уделять первостепенное внимание, – это эффективность лидерства. Высокое вознаграждение, карьера и благоприятная рабочая среда не имеют особого значения для сотрудников, работающих под управлением плохого руководителя. Эффективность лидера создает условия для того, чтобы сотрудники ценили и другие факторы.

Мы проводили это исследование сотни раз в разных регионах и в разных организациях и получали один и тот же результат: в США, Великобритании, Нидерландах, Испании, Объединенных Арабских Эмиратах и Индии. Он не зависел и от того, к какой отрасли принадлежала организация: сфере финансовых услуг, промышленного производства, высоких технологий, государственного управления, системы образования или здравоохранения, пищевой или нефтяной промышленности. Не имело значения и то, какой была численность персонала: 225 тысяч сотрудников или 225. Во всех случаях имела место одна и та же тенденция.