Перерасход по запланированным затратам: иногда это хорошо. Согласно исследованию Маккинзи, на каждые 10% опоздания относительно ожидаемых сроков жизненного цикла, потери составляют 30% потенциальной прибыли. В противовес этому, однако, Маккинзи выяснил, что если проект перерасходует бюджет на 50%, но укладывается в планируемые сроки, потери составляют лишь 3% от потенциальной прибыли. Так как жизненный цикл большинства продукции постепенно сокращается, не лишайте себя потенциальной прибыли, жестко фиксируя затратную часть. Если у вас имеются данные о жизненном цикле продукции и кривая ожидаемых продаж, вы можете определить нужную стратегию.
Выполнимо то, что измеримо.
– Неизвестный автор
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Bovet, David and Joseph Martha. Value Nets. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2000.
Branham, L. Keeping the People Who Keep in Business. New York: AMACOM, 2001.
Cohen, Dennis J. and Robert J. Graham. The Project Manager’s MBA: How to Translate Project Decisions Into Business Success. New York: Jossey-Bass, Inc., 2001.
Dess, Gregory G. and Joseph C. Picken. Beyond Productivity: How Leading Companies Achieve Superior Performanceby Leveraging Their Human Capital. New York: AMACOM, 1999.
Fitz-Enz, Jac. The ROI of Human Capital: Measuring the Economic Value of Employee Performance. New York: AMACOM, 2000.
Friedlob, George T., Lydia L.F. Schleifer and Franklin J. Plewa. Essentials of Corporate Performance Measurement. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2002.
Gupta, Praveen and A. William Wiggenghorn. Six Sigma Business Scorecard: Creating a Comprehensive Corporate Performance Measurement System. New York: McGraw-Hill Proffesional, 2003.
Hammer, Michael. The Agenda: What Every Business Must Do to Dominate the Decade. New York: Crown Business Publishing, 2001.
Johnson, Michael D. and Anders Gustafsson. Improving Customer Satisfaction, Loyalty and Profit. New York: Jossey-Bass, Inc., 2000.
Kaplan, Robert S. and David P. Norton. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston: Harvard Business School Press, 2000.
Keen, Peter G.W. The Process Edge – Creating Value Where It Counts. Boston: Harvard Business School Press, 1998.
Niven, P.R. Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2002.
Paine, Lynn Sharp. Value Shift. New York: McGraw-Hill Trade, 2003.
Wade, David and Ron Recardo. Corporate Performance Management: How to Build a Better Organization Through Measurement-driven, Strategic Alignment. Boston: Butterworth-Heinemann, 2001.
МОТИВАЦИЯ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ
Фактор VI: Межличностные навыки
Группа Q: Умение вдохновлять других сотрудников
Средней руки идея, пробуждающая у людей энтузиазм, ценнее, чем самая великолепная идея, оставляющая их равнодушными.
– Мэри Кей Эш
НЕДОСТАТОК
Сотрудник не знает, что может являться мотивацией для людей и каким образом использовать эту систему
Его подчиненные не показывают все, на что способны
Он не дает достаточно полномочий, это не тот человек, вместе с которым или под чьим руководством многие хотели бы работать
Склонен подходить ко всем с одной меркой, имеет упрощенное представление о мотивации или беспокоится о мотивировании подчиненных в меньшей степени, чем большинство коллег, может быть заинтересован только в том, чтобы была сделана работа
Порой испытывает затруднения, работая с людьми, которые мало похожи на него
Неважно разбирается в людях, редко способен понять их потребности и намеки
Может строго судить других людей и оценивать их по шаблону
Демотивирует других – преднамеренно или непреднамеренно
Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.
ЗАМЕЩЕНИЕ: 1, 7, 12, 13, 16, 18, 19, 20, 21, 27, 31, 33, 37, 39, 47, 49, 53, 60, 65
НОРМА
Сотрудник создает такие условия, в которых люди стремятся показать все, на что они способны
В состоянии заинтересовать многих подчиненных, членов коллектива или участников проекта
Может задеть нужную струнку каждого человека и заставить его полностью выложиться
Доверяет подчиненным ответственные задания и решения
Дает им полномочия
Побуждает каждого вносить свой вклад в общее дело, обеспечивая сотрудникам признание в рамках организации
Дает каждому сотруднику почувствовать важность его работы
Люди хотели бы работать с ним или под его руководством
ИЗБЫТОК
Сотрудник не всегда справляется с созданием командного настроя, поскольку ориентируется на отдельных людей
Создается впечатление, что он, применяя индивидуальный подход, относится к людям недостаточно беспристрастно
Порой не в состоянии проявить жесткость, когда этого требует ситуация
Перед выполнением работы может слишком затягивать ее обсуждение с подчиненными
Не всегда охотно поручает работу со строго ограниченным сроком выполнения
Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества
КОМПЕНСАТОРЫ: 9, 12, 13, 18, 19, 20, 34, 35, 37, 50, 52, 56, 57, 60
ВОЗМОЖНЫЕ ПРИЧИНЫ
