Если вы должны это сделать. Порой серьезность ситуации заставляет предпринимать более решительные действия. Постоянно держите в мыслях, что вы действуете в общих интересах организации, и что на карту поставлены не ваша личная выгода, и не желание отомстить, и будьте готовы пройти весь путь до конца, даже если это настроит против вас коллег, или даже начальника. Если ваше изначальное уведомление было отклонено, отвергнуто, скрыто или завуалировано, а вы по-прежнему уверены в своей правоте, обратись к более высокому руководству, пока вопрос не будет решен, или же некто, обладающий соответствующими полномочиями и находящийся на два уровня выше обсуждаемого человека или ситуации, не попроси вас остановить этот процесс. Если у вас есть наставник, попросите его (или ее) дать вам совет. Предупреждение: согласно результатам исследований, среди неудачных попыток привлечь внимание к проблеме, в 100% случаев люди выражались общими словами, привязывая свои аргументы к таким емким понятиям как «честность». Все, кому успешно удалось разрешить ситуацию, описывали конкретную проблему и возможные последствия, не прибегая к обобщениям.
Если вы должны это сделать. Постарайтесь не приобрести репутацию «общественного обвинителя». Время от времени старайтесь выносить не только негативную информацию, но и положительную. Не упускайте из вида «пострадавших» - если вам нужно продолжать работать с этими людьми, то через какое-то время предпримите действия, иллюстрирующие ваши добрые намерения. Похвалите их в случае успеха, поделитесь чем-либо, или помогите достичь чего-либо. Вам нужно уравновешивать чаши весов. Если вы приобретете репутацию Кассандры или Дона Кихота, все, что бы вы ни сказали, будет с каждым разом обесцениваться, даже если вы будете полностью правы.
Мужество это не отсутствие страха, но это - уверенность в том, что нечто другое важнее, чем страх.
– Амброуз Редмун
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Ackerman, Laurence D. Identity Is Destity. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2000.
Bennis, Warren G. and Burt Nanus. Leaders: Strategies for Taking Charge. New York: HarperBusiness, 2003.
Bossidy, Lawrence A. The Job No CEO Should Delegate. Boston: Harvard Business School Press, 2002.
Chaleff, Ira. The Courageous Follower: Standing Up to and for Our Leaders. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2003.
Collins, Jim. Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve. Boston: Harvard Business School Press, 2002.
Coponigro, Jeffrey R. The Crisis Counselor: A Step-by-Step Guide to Managing a Business Crisis. New York: McGraw-Hill/Contemporary Books, 2000.
Downs, Alan. The Fearless executive: Finding the Couragev to Trust Your Talents and Be the Leader You Are Meant to Be. New York: AMACOM, 2000.
George, Bill. Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2003.
Goleman, Daniel, Annie McKee and Richard E. Boyatzis. Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence. Boston: Harvard Business School Press, 2002.
Kouzes, James M. and Barry Z. Posner. The Leadership Challenge. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2003.
Linsky, Martin and Ronald A. Heifetz. Leadership on the Line: Staying Alive Through the Dangers of Leading. Boston: Harvard Business School Press, 2002.
Silva, Michael and Terry McGann. Overdrive. New York: John Wiley & Sons, Inc., 1995.
Thornton, Paul B. Be the Leader, Make the Difference. Irvine, CA: Griffin Trade Paperback, 2002.
ОРГАНИЗАЦИЯ И ОЦЕНКА РАБОТЫ
Фактор II: Функциональные навыки
Группа F: Умение добиваться результатов от других людей
Где не проверил – там не жди результата.
– Неизвестный автор
НЕДОСТАТОК
Сотрудник не использует систему целей и ориентиров для организации своей работы и деятельности других людей
Не придерживается определенного порядка, поручая работу и оценивая ее результаты
Не в состоянии четко распределить обязанности
Может отличаться низкой организованностью, дает задания другим без определенной системы или неправильно устанавливает очередность выполнения этих заданий
Неумело распоряжается своим временем, не отводит достаточно времени для планирования
Не оценивает ход выполнения работы
Не предоставляет критерии, позволяющие другим сотрудника оценить свою работу
Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.
ЗАМЕЩЕНИЕ: 5, 9, 12, 13, 18, 20, 24, 27, 39, 47, 52, 53, 63
НОРМА
Четко распределяет зоны ответственности за задания и решения
Четко определяет цели и критерии оценки результатов
Следит за приемами, ходом и результатами работы
Использует полученные отзывы для улучшения результатов работы
ИЗБЫТОК
Контролирует каждое действие подчиненных
Буквально «стоит над душой» у подчиненных
Может давать много предписаний, не давая, при этом, полномочий
Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества
КОМПЕНСАТОРЫ: 3, 14, 18, 19, 26, 33, 36, 44, 57, 60, 63, 64
ВОЗМОЖНЫЕ ПРИЧИНЫ
Стремление избежать конфликтов, сопровождающих поручение тяжело выполнимых заданий
Неорганизованность, нет упорядоченного подхода к работе и заданиям
Неопытность
Отсутствие навыков и опыта постановки целей
Неумение распоряжаться временем – постоянно некогда
