ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Alhrichs, Nancy S. Mananger of Choice. Palo Alto, CA: Davis-Black Publishing, 2003.
Bardwick, Judith M. In Praise of Good Business – How Optimizing Risk Rewards Both Your Bottom Line and Your People. New York: McGraw-Hill, Inc., 1994.
Daniels, Aubrey C. Bringing Out the Best in People. New York: McGraw-Hill, Inc., 1994.
Faust, Gerald W., Richard I. Lyles and Will Phillips. Responsible Managers Get Results. New York: AMACOM, 1998.
Genett, Donna M. If You Want It Done Right, You Don’t Have to Do It Yourself! The Power of Effective Delegation. Quill/HarperCollins, 2003.
Holliday, Micki. Coaching, Mentoring, and Managing: Breakthrough Strategies to Solve Performance Problems and Build Winning Teams. Franklin Lakes, NJ: Career Press, 2001.
Manzoni, Jean-Francois and Jean-Louis Barsoux. The Set-Up-To-fail Syndrome. Boston: Harvard Business School Press, 2002.
Maslow, Abraham H. Maslow on Management. New York: John Wiley & Sons, Inc., 1998.
Mayo, Andrew. The Human Value of the Enterprise: Valuing People As Assets – Monitoring, Measuring, Managing. Yarmouth, ME: Nicholas Brealey Publishing, 2001.
Nelson, Robert B. Empowering Employees Trough Delegation. Burr Ridge, IL: Irwin Professional Publishing, 1994.
Raelin, Joseph A. Creating Leaderful Organizations: How to Bring Out Leadership in Everyone. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2003.
Reck, Ross R. The X-Factor: Getting Extraordinary Results From Ordinary People. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2001.
Weisinger, Hendrie. Emotional Intelligence at Work. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2000.
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ И ТЕХНИЧЕСКИЕ НАВЫКИ
Фактор I: Стратегические навыки
Группа A: Понимание бизнеса
Существует три основных способа получения знаний…наблюдение, анализ, и эксперимент. Наблюдение собирает факты; анализ их обрабатывает; а эксперимент проверяет результаты анализа.
– Дэнис Дайдрот
НЕДОСТАТОК
Сотрудник не обладает должным уровнем профессионального мастерства
Допускает технические и функциональные ошибки
Из-за отсутствия знаний у него слабо развиты такие качества, как проницательность и способность принимать решения
Он может довольствоваться устаревшими навыками и технологиями
У него может не хватать опыта, он может быть новичком в своей области или недостаточно интересоваться ей
Не пытается вникнуть в детали, чтобы «копнуть» глубже
Не уделяет достаточно времени изучению предмета
Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.
ЗАМЕЩЕНИЕ: 5, 18, 20, 30, 32, 33, 46, 50, 61
НОРМА
Сотрудник обладает функциональными и техническими знаниями и навыками, позволяющими ему выполнять работу на высоком профессиональном уровне
ИЗБЫТОК
Сотрудник может выглядеть слишком односторонним человеком
Может уделять чрезмерное внимание развитию технических и функциональных навыков в ущерб личным качествам, навыкам общения и организаторским способностям
Склонен полагаться на сугубо технический подход, чтобы исключить неоднозначность и риск
Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества
КОМПЕНСАТОРЫ: 14, 28, 30, 32, 45, 46, 51, 57, 58
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
Неопытность; новичок в своей области
Недостаточное внимание к деталям
Недостаток интереса к выполняемой работе
Неумение распоряжаться временем – «руки не доходят»
«Зацикленность» на старых технологиях
ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»
Эта компетенция относится к Фактору I: Стратегические навыки; принадлежит Группе A: Понимание бизнеса (вместе с 5 и 61). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.
КАРТА
Продуктивная работа во всех отраслях человеческой деятельности всегда подразумевает наличие определенного набора технологий. Непосредственная функциональная деятельность требует более высокого уровня технических и функциональных навыков, чем руководство этой деятельностью. В большинстве функциональных или технических областей есть сильные профессионалы, которые глубоко разбираются в технологии. Они являются экспертами. У большинства других – достаточно знаний для выполнения своей работы. Некоторые обладают слишком высоким уровнем знаний по предмету, и буквально «терроризируют» остальных.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Учитесь у профессионалов. Найдите опытного профессионала в определенной технологии, или же функции, и спросите, не будет ли он или она против показать вам основные приемы работы и поучить вас. Как правило, немногие возражают против того, чтобы иметь «учеников». Помогите ему или ей вас учить. Спрашивайте. «Почему вы пришли к выводу, что это важно? На что вы в первую очередь обращаете внимание? Во вторую? Каковы пять принципиальных моментов, на которые вы в первую очередь обращаете внимание? Что вы читаете? К кому обращаетесь за советом?».
Станьте членом профессионального объединения. В рамках практически всех функциональных областей существуют национальные или региональные ассоциации, состоящие из сотен людей, прекрасно владеющих тем, чему вас нужно научиться. Запишитесь в члены такой ассоциации. Приобретите базовую литературу. Посещайте курсы. Ездите на ежегодные конференции.
