Делегирование: сколько давать времени? Отводите на выполнение задания времени больше, чем отвели бы себе. Еще одна общая проблема заключается в том, что менеджеры отводят время на выполнение задания, основываясь на собственном опыте и возможностях. В отношении многих аспектов – это, пожалуй, правда, что руководитель мог бы сделать это задание быстрее и лучше. Вспомните, как вы сами только начали осваивать, как выполнять эту работу. Сколько времени это занимало у вас? Какие ощущения были у вас, когда кто-нибудь смотрел вам через плечо? Всегда в расписании отводите больше времени, чем это заняло бы у вас. Перенесите момент поручения заданий на более раннюю стадию проекта. Дополнительная помощь? – См. № 47 Планирование.

Смешивать и соразмерять. У всех ваших сотрудников разный потенциал и навыки. Те руководители, у которых хорошо получается делегировать обязанности, обычно соразмеряют сложность задания с возможностями каждого человека. Делегирование – не то мероприятие, где приемлема «уравниловка». Соразмерность здесь гораздо уместнее «одноразмерности». Большинству людей нравятся задания повышенной сложности, а не те, что они могут выполнять с закрытыми глазами; т.о., лучше поручать каждому сотруднику работу, слегка превосходящую его/ее нынешние возможности. Пусть каждый из них принимает участие в оценке величины задания. Всегда спрашивайте своих сотрудников. Дополнительная помощь? – См. № 56 Умение разбираться в людях.

Отслеживание порученных заданий. Склонны контролировать каждый шаг подчиненных? Если вы постоянно заглядываете через плечо своим подчиненным, вы не делегируете. Если задание изложено и делегировано как следует, то постоянного контроля не требуется. Если же контроль необходим, назначьте контрольные даты для проверок; каждый понедельник, согласно проценту выполненного, после каждых 10% выполнения, или по результатам, таким как, например, появление первого наброска. Будьте доступны в случае, если понадобится помощь, но не встревайте. Вмешивайтесь лишь тогда, когда оговоренные критерии не достигаются, и ожидания не оправдываются. Внимание в этом случае должно быть направлено на задание, а не на человека. Давайте людям доводить работу до конца.

Делегирование как развитие. Рост людей на работе происходит за счет заданий, содержащих те элементы, с которыми они до этого не сталкивались. На семьдесят процентов развитие руководителей происходит засчет работы и заданий повышенной сложности. Проблему то, что «сотрудники недостаточно хороши», чтобы поручать им задания, не решить, пока они не станут достаточно для этого хороши. Делать самому большинство работы – это, в долгосрочной перспективе, плохая стратегия и никогда не сможет решить основной проблемы.

Почему вы не делегируете? Вы слишком много на себя взвалили? Может, вы перфекционист, которому нужно, чтобы все было сделано именно так, и никак иначе. Имеются ли у вас нереалистичные ожидания в отношении других? Вас сделали руководителем потому, что вы, скорее всего, делаете работу лучше, чем некоторые, или большинство, в коллективе. Вы чувствуете вину, поручая кому-либо трудное задание? Оставляете его себе, потому что вам неловко поручать другим много работы. Им бы пришлось оставаться вечерами и по выходным, чтобы закончить эту работу? Большинству людей нравится быть занятыми и в постоянном движении. Если нагрузка кажется вам чрезмерной, спросите. Дополнительная помощь? – См. № 36 Мотивация других людей. Не хотите брать на себя риск? Если у них не получится, это отразится на вас. Но и недостаток делегирования тоже на вас отразится. Может, на самом деле вы индивидуалист от работы в шкуре руководителя? Для вас действительно лучше эту работу сделать самим? Люди только мешают? Вам нужно серьезно проанализировать, подходит ли вам стезя руководителя. Дополнительная помощь? – См. № 6 Стремление к карьерному росту.

Самая большая радость, после радости собственной работы, это первоклассная работа, выполненная под собственным руководством.

– Уильям Фитер, американский автор и публицист

ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ

Allen, David. Getting Things Done: The Art of Stress-Free Productivity. New York: Penguin Books, 2003.

Bossidy, Larry, Ram Charan and Charles Burck (Contributor). Execution: The Discipline of Getting things Done. New York: Crown Business Publishing, 2002.

Covey, Stephen R. The Seven Habits of Highly Effective People [sound recording]. New York: Covey, 2001.

Genett, Donna M. If You Want It Done Right, You Don’t Have to Do It Yourself! The Power of Effective Delegation. Quill/HarperCollins, 2003.

Ginnodo, Bill. The Power of Empowerment. Arlington Heights, IL: Pride Publications, Inc., 1997.

Loehr, Jim and Tony Schwartz. The Power of Full Engagement: Managing Energy, Not Time, Is the Key to High Performance and Personal Renewal. New York: The Free Press, 2003.

Nelson, Robert B. Empowering Employees Through Delegation. Burr Ridge, IL: Irwin Professional Publishing, 1994.

РАЗВИТИЕ ПОДЧИНЕННЫХ И ДРУГИХ ЛЮДЕЙ

Фактор II: Функциональные навыки

Группа F: Умение добиваться результатов от других людей

Относись к людям так, будто они те, кем хотели бы быть, и ты поможешь им стать теми, кем они могут быть.

– Гёте

НЕДОСТАТОК

Сотрудник не способствует развитию и формированию других людей

Озабочен преимущественно результатами, применяет тактический подход; не уделяет времени долгосрочному развитию

Не рассматривает долгосрочное развитие как часть своей работы

Осторожничает – не может заставить себя дать кому-либо по-настоящему ответственную задачу

Думает, что развитие достигается по ходу дела, - не знает, каким образом оно в действительности происходит

Может не представлять, к чему люди в действительности стремятся; не всегда обсуждает вопросы карьеры, не проводит обучение и не умеет заставить людей серьезно относиться к профессиональному росту

Склонен отбирать работников по способностям, а не развивать эти способности

Не сотрудничает и не взаимодействует со службами, отвечающими за профессиональный рост сотрудников в рамках организации

Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.