Последнее предупреждение. Последний шанс для человека, который на самом деле не пытается ничего сделать. Спустя пару месяцев вы можете «прижать к стенке» такого сотрудника словами «Я понимаю все твои проблемы, и я попытался тебе помочь, но ты наш уговор не выполняешь. Ты подписываешься или нет?» Если вы вынуждены прибегнуть к подобным мерам, придерживайтесь правил разрешения конфликта: не переходите на личности; обсуждайте проблему, а не человека. Попробуйте один последний раз помочь человеку. Возьмите на заметку все его опасения, возражения и описания того, что является препятствием у него в работе, но не сдавайте ни одной из своих позиций. Говорите ясно: время переговоров и уговоров прошло. Дайте человеку один день подумать, с тем чтобы после этого прийти к вам с готовым планом совершенствования. На этом этапе – это его/ее проблема. Приготовьтесь к немедленным действиям, если план окажется несостоятельным. Очевидно, что у вам нужно будет получить все необходимые разъяснения и помощь со стороны отдела кадров и юридического отдела.
Расставание. То, что человек не может выполнять именно эту работу, еще не является свидетельством его общей некомпетентности и того, что он не способен делать 50 других вещей намного лучше вас. Не обобщайте одну неудачу, и не распространяйте эту оценку на другие ситуации, и, насколько возможно, указывайте на сильные стороны человека. Предложите ему наиболее подходящий вид работы. Упомяните, чем вы могли бы помочь; если вы готовы составить рекомендацию на определенную работу, скажите об этом. Разговор должен быть кратким. Навестите человека позже, чтобы справиться о том, что тот чувствует, при условии, что сам человек этого захочет. Отвечать вам необязательно, просто выслушайте. Воспользуйтесь своего рода прощальным жестом, чтобы продемонстрировать человеку, что не отвергаете его/ее, что дело было лишь в том, что это оказалась не та работа. Вечеринка, записка, телефонный звонок – все что окажется приемлемым в этой ситуации. Если даже он/она не идет на контакт, вы сделали все возможное.
Работодатель обычно имеет таких сотрудников, которых заслуживает.
- Уолтер Гилби
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Bernstein, Albert J. Emotional Vampires: Dealing With People Who Drain You Dry. New York: McGraw-Hill, Inc., 2001.
Chambers, Harry E. The Bad Attitude Survival Guide. Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1998.
Crawley, John and Katherine Graham. Mediation for Managers: Resolving Conflict and Rebuilding Relationships at Work. Yarmouth, ME: Nicholas Brealey Publishing, 2002.
Graham, Gini. A Survival Guide for Working With Humans: Dealing With Whiners, Back-Stabbers, Know-It-Alls, and Other Difficult People. New York: AMACOM, 2004.
Grote, Dick. Discipline Without Punishment. New York: AMACOM, 1995.
Lang, Michael D. and Alison Taylor. The Making of a Mediator: Developing Artistry in Practice. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2000.
Levin, Robert A. and Joseph G. Rosse. Talent Flow: A Strategic Approach to Keeping Good Employees, Helping Them Grow, and Letting Them Go. New York: John Wiley & Sons, Inc, 2001.
McClure, Lynne Falkin. Anger and Conflict in the Workplace: Spot the Signs, Avoid the Trauma. Manassas Park, VA: Impact, 2000.
McKenna, Patrick J. and David H. Maister. First Among Equals: A Guidebook fpr How Group Managers Can Manage the Unmanageable. New York: The Free Press, 2002.
Patterson, Kerry, Joseph Grenny, Ron McMillan, Al Switzler and Stephen r. Covey. Crucial Conversations: Tools for Talking When Stakes Are High. New York: McGraw-Hill/Contemporary Books, 2002.
Scott, Susan. Fierce Conversations: Achieving Success at Work & in Life, One Conversation at a Time. New York: Viking Press, 2002.
Solomon, Muriel. Working With Difficult People. New York: Prentice Hall, 2002.
Stone, Florence M. Coaching, Counseling and Mentoring. New York: AMACOM, 1999.
Ursiny, Tom. Coward’s Guide to Conflict: Empowering Solutions for Those Who Would Rasther Run Than Fight. Naperville, IL: Sourcebook Trade, 2003.
Weisinger, Hendrie. The Power of Positive Criticism. New York: AMACOM, 2000.
ТВОРЧЕСКИЕ СПОСОБНОСТИ
Фактор I: Стратегические навыки
Группа C: Способность к инновациям, созданию нового
Любую истину легко понять, как только она раскрыта; суть в том, чтобы раскрыть ее.
– Галилео Галилей
НЕДОСТАТОК
Сотрудник отличается узостью взглядов, тактическим подходом к задачам, осторожностью и консерватизмом
Может предпочесть то, что давно знакомо, известно и проверено
Односторонний жизненный опыт привел его к узким взглядам на вещи
Он избегает риска, не проявляет смелости и не стремится выделиться
Не в состоянии внедрять идеи извне в свою профессиональную область
Не имеет достаточного представления о творчестве
Применяет устаревшие методы для решения новых задач
Может мешать творческой инициативе других сотрудников
Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.
ЗАМЕЩЕНИЕ: 1, 2, 5, 15, 16, 28, 30, 32, 33, 43, 46, 51, 57, 58, 61
НОРМА
Сотрудник предлагает много новых, оригинальных идей
Без труда устанавливает связи между прежде разрозненными явлениями
Его обычно воспринимают человека с творческим, самобытным подходом, ценят его участие в мозговых штурмах
ИЗБЫТОК
Сотрудник может быть настолько ослеплен идеями сомнительной ценности, что это приводит к потере времени
Может хвататься за все дела одновременно
Высказав идею, не всегда участвует в ее реализации
Может отличаться низкой организованностью или отсутствием внимания к деталям
Предпочитает действовать в одиночку, а не в команде
Не всегда находит контакт с менее творческими людьми
