Найдите доверенное лицо. Спросите совета у кого-либо из вышестоящих руководителей – из тех, кого вы хорошо знаете и кому доверяете, что вам следует делать, чтобы лучше себя ощущать при взаимодействии с этим руководителем и другими членами команды. Поделитесь тем, что вас волнует, с коллегой, которому доверяете, и попросите его поделиться с вами своими замечаниями и наблюдениями. Найдите того человека, который чувствует себя уверенно в тех условиях, которые кажутся вам сложными и попросите его совета.
Постарайтесь понять, кто именно вас беспокоит. Если вас беспокоят только определенные руководители, а другие подобного беспокойства не вызывают, возьмите листок бумаги и перечислите стили руководства, присущие каждой из двух групп и ее представителям. В чем состоит сходство? Почему один стиль вызывает у вас напряжение, а другой – нет? В отношении вызывающей ваше беспокойство группы – как вы могли бы отвечать более уверенно и эффективно. Возможно, окажутся полезными те методы, которые вы применяете с теми группами, с которыми чувствуете себя комфортно. Возможно, для вас в первую очередь будет иметь смысл не принимать ничего на личный счет и, что бы ни случилось, возвращаться к обсуждению самой проблемы. Дополнительная помощь? – См. № 12 Управление конфликтными ситуациями.
Старайтесь лучше узнать высшее руководство. Старайтесь больше встречаться и общаться с вышестоящими руководителями в неформальной обстановке – на приемах, общественных и спортивных мероприятиях, благотворительных акциях, выездных мероприятиях и т.д. и, возможно, вы поймете, что руководители – обычные люди, которые, в силу своего, более старшего, возраста находятся выше в иерархии. И возможно, снова оказавшись в рабочей обстановке, вы будете чувствовать себя с ними более уверенно.
Постарайтесь понять, как мыслят вышестоящие руководители. Прочтите биографии пяти «великих» людей; посмотрите, что сказано о них и их восприятии таких людей как вы; прочтите пять автобиографий и посмотрите, что они говорят о себе и своем отношении к людям, находящимся на вашем месте. Запишите для себя пять вещей, которые вы могли бы делать по-другому или лучше.
Самый большой страх всех времен и народов – страх оказаться слабым.
– Жак Бенин Буссе
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Alvesson, Mats. Understanding Organizational Culture. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2002.
Arredondo, Lani. Communicating Effectively. New York: McGraw-Hill Trade, 2000.
Bing, Stanley. Throwing the Elephant: Zen and the Art of Managing Up. New York: HarperBusiness, 2002.
Bolton, Robert and Dorothy Grover Bolton. People Styles at Work – Making Bad Relationships Good and Good Relationships Better. New York: AMACOM, 1996.
Capon, Claire. Understanding Organizational Context. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2002.
Chaleff, Ira. The Courageous Follower: Standing Up to and for Our Leaders. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2003.
Charan, Ram. What the CEO Wants You to Know: How Your Company Really Works. New York: Crown Business Publishing, 2001.
Dobson, Michael Singer. Managing Up! 59 Ways to Build a Career-Advancing Relationship With Your Boss. New York: AMACOM, 2000.
Gittines, Roger and Rosanne Badowski. Managing Up: How to Forge an Effective Relationship With Those Above You. New York: Currency, 2003.
Hayes, John. Interpersonal Skills at Work. New York: Routledge, 2002.
Jay, Ros. How to Manage Your Boss: Developing the Perfect Working Relationship. London: Financial Times Management, 2002.
Kummerow, Jean M., Nancy J. Barger and Linda K. Kirby. Work Types. New York: Warner Books, 1997.
Kummerow, Jean M. New Directions in Career Planning and the Workplace: Practical Strategies for Career Management Professionals. Palo Alto, CA: Davies-Black Publishing, 2003.
Weiner, David L. and Robert E. Lefton. Power Freaks: Dealing With Them in the Workplace or Anyplace. Amherst, NY: Prometheus Books, 2002.
РУКОВОДЯЩИЕ НАВЫКИ
Фактор III: Смелость
Группа H: Преодоление трудностей
Суть руководства состоит в том, чтобы иметь целостное видение. Такое видение, которое вы сможете донести отчетливо и уверенно, если понадобится.
– Теодор Хезбург
НЕДОСТАТОК
Сотрудник предпочитает роль ведомого
Может избегать конфликтов и кризисных ситуаций
Не готов взять ответственность на себя
Испытывает затруднения, если надо проявить жесткость
Застенчив, не любит «высовываться»
Слишком озабочен тем, что про него скажут или подумают другие
Может чересчур беспокоиться о том, чтобы понравиться окружающим, не допустить ошибок или избежать критики
Во время конфликта нередко проявляет робость или недостаточное упорство
Не всегда сохраняет самообладание в условиях внешнего давления
Не чувствует, когда проблемой надо заняться безотлагательно
Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.
ЗАМЕЩЕНИЕ: 1, 5, 12, 13, 16, 20, 30, 34, 35, 36, 37, 39, 49, 57, 65
НОРМА
Сотрудник с удовольствием ведет других за собой
При необходимости готов идти на непопулярные меры
Поощряет прямое и бескомпромиссное обсуждение задач, но не боится прекратить его и приступить к решению
К нему обращаются люди в затруднительной ситуации
Он не пасует перед неприятностями
Трудновыполнимые задачи придают ему азарт
ИЗБЫТОК
Сотрудник может не являться «человеком команды»
Настроен критично по отношению к тому, как работают другие
Может выбрать тактику сильного лидерства, в то время как коллективные действия могли бы оказаться не менее, и даже более успешными
Не способствует росту других лидеров
Может стать слишком спорной фигурой и оказаться в изоляции
