Если кто-то раздражен, позвольте ему (или ей) сначала выпустить пар. Не говорите ничего, кроме того, что понимаете, что человек расстроен. Для большинства людей – довольно сложно продолжать в подобном духе без дополнительного одобрения или сопротивления. Если он (или она) продолжают, предложите обсудить этот вопрос в нерабочее время.
Если человек является «хроническим жалобщиком», попросите его записать проблемы и решения, а затем обсудите этот список. Это позволит сократить количество жалоб и, скорее всего, отобьет у человека желание жаловаться.
Если кто-то хочет пожаловаться на другого человека, спросите, говорил ли он уже с «обидчиком». Убедите его сделать это. Если не удастся, подытожьте все сказанное, не соглашаясь и не возражая. Это позволит вам выиграть время.
Если сотрудник демотивирован, сделайте акцент на интересных, сложных заданиях и разнообразии в работе. Спросите, какого рода работа вызывает у него интерес. Дополнительная помощь? – См. 19 Развитие подчиненных и других людей, и № 36 Мотивация других людей.
Заботиться значит давать людям понять, что вы заботитесь. Следите за тем, чтобы ненароком не дать людям понять, что на самом деле вам все равно. Неосторожные выражения: (А – «Я оставляю детали другим»; В – «Я не очень организован»; С – «Я всегда придерживался тактики – сначала «ввязаться в драку», а потом подумать») могут означать для ваших подчиненных следующее: А – «То, что я делаю – не так уж важно»; В – «Пришлось остаться доделывать чужую работу»; С – «Постоянно сталкиваюсь с беспорядком». Думайте о том, какое влияние ваши слова могут оказать на подчиненных.
Перечислите 10 своих последних начальников на листке бумаги. Пять из них поместите в категорию «Он или она меньше всего заботились обо мне и о других членах команды» а пять остальных – в категорию «он (или она) больше всех заботились обо мне и других членах команды». Как вела себя первая группа? Что они делали такого, что указывало на их безразличие? Чего они не делали, что также свидетельствовало об их безразличии? Сравните свой анализ с тем, как ведете себя вы в качестве менеджера.
Без чувства заботы не может возникнуть чувства общности.
– Энтони Дж. Д’Анжело
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Arthur, Diane. The Employee Recruitment and Retention Handbook. New York: AMACOM, 2001.
Autry, James A. The Art of Caring Leadership. New York: William Morrow and Company, Inc., 1991.
Birx, Ellen. Healing Zen: Awakening to Life of Wholeness and Compassion While Caring for Yourself and Others. New York: Viking Press, 2002.
Daniels, Aurbrey C. Bringing Out the Best in People. New York: McGraw-Hill, Inc., 1994.
De Waal, Andre. Qeust for Balance: The Human Element in Performance Management System. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2002.
Handy, Charles. The Hungry Spirit. New York: Doubleday, 1998.
Keneally, Thomas. Shindler’s List. New York: Simon & Shuster, 1982.
Keneally, Thomas. Shindler’s List [sound recording]. New York: Simon & Shuster Audio, 1993.
Kouzes, James M. and Barry Z. Posner. Encouraging the Heart: A Leader’s Guide to Rewarding and Recognizing Others. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2003.
Lewin, Roger and Birute Regine. Weaving Complexity and Business: Engaging the Soul at Work. New York: Texere, 2001.
Lloyd, Kenneth L. Be the Boss Your Employees Deserve. Franklin Lakes, NJ: Career Press, 2002.
Maslach, Christina and Michael P. Leiter. The Truth About Burnout. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 1997.
Mason, Marilyn, Ph. D. Seven Mountains – The Inner Climb to Commitment and Caring. New York: Penguin Books, 1997.
Mayo, Andrew. The Human Value of the Enterprise: Valuing People As Assets – Monitoring, Measuring, Managing. Yarmouth, ME: Nicholas Brealey Publishing, 2001.
Moxley, Russ S. Leadership and Spirit: Breathing New Vitality and Energy Into Individuals and Organizations. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2000.
Pfeffer, Jeffrey. The Human Equation. Boston: Harvard Business School Press, 1998.
УВЕРЕННОСТЬ ПРИ ОБЩЕНИИ С РУКОВОДСТВОМ
Фактор V: Навыки правильного позиционирования себя в организации
Группа M: Отношения с вышестоящими сотрудниками
Лидерство – это улица с двусторонним движением. Доверие – в одном направлении и доверие – в другом. Уважение – к вышестоящим и забота – о нижестоящих.
– Грэйс Мюррей Хоппер, американский военачальник, математик, просветитель
НЕДОСТАТОК
Сотрудник испытывает неуверенность в присутствии людей, занимающих более высокое положение
Может нервничать и держаться напряженно, что мешает проявить себя с лучшей стороны
Может потерять самообладание или прийти в замешательство, когда руководители задают ему вопросы
Не знает, как влиять на вышестоящих менеджеров и как произвести на них хорошее впечатление
Возможно, не понимает, чего именно хочет высшее руководство
Его слова и поступки могут быть неуместны в определенных ситуациях
Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.
ЗАМЕЩЕНИЕ: 3, 4, 5, 9, 12, 27, 33, 34, 37, 38, 48, 49, 57
НОРМА
Сотрудник уверенно чувствует себя с вышестоящими менеджерами
Может выступать перед ними без чрезмерного напряжения или волнения
Понимает образ мыслей и содержание работы руководства
В состоянии говорить на одном языке с руководителями и соответствовать их ожиданиям, что помогает достичь положительных результатов при совместной работе
Может найти такой подход, который обычно считается правильным и позитивным
