НЕДОСТАТОК

Сотрудник не подбирает членов коллектива, не сплачивает команду и не умеет руководить коллективом

Дает руководящие указания людям индивидуально

Не создает общего настроя и не выдвигает общих задач

Выделяет и благодарит отдельных людей, а не команду в целом

Редко проводит общие совещания

Не налаживает успешное взаимодействие в коллективе; каждый подчиненный работает над решением своих задач

Сотрудник не управляет коллективом таким образом, чтобы поднять боевой дух подчиненных и вызвать прилив энергии

У него нет навыков создания коллектива или интереса к этому

Он слишком любит действовать самостоятельно и держать все под контролем, поэтому не доверяет команде

Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.

ЗАМЕЩЕНИЕ: 3, 7, 18, 36, 37, 39, 42, 52, 63, 64, 65

НОРМА

Сотрудник в состоянии сплотить людей в единый коллектив, когда это необходимо

Поддерживает высокий боевой и моральный дух команды

Вместе с другими встречает победы и поражения

Приветствует открытое обсуждение

Дает исполнителям возможность завершить работу и отвечать за нее

Для него успех – это победа всей команды

Он культивирует чувство принадлежности к коллективу

ИЗБЫТОК

Сотрудник не всегда бережно относится к неповторимой индивидуальности каждого человека

Стремится все обсудить открыто, и это замедляет процесс выполнения заданий

Слишком смягчает свою позицию и избегает жестких решений, чтобы не обижать людей

Не способствует росту лидеров

В трудной ситуации не всегда готов взять ответственность на себя

Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества

КОМПЕНСАТОРЫ: 9, 12, 13, 18, 19, 20, 21, 34, 36, 56, 57, 64

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ

Склонность работать в одиночку, индивидуально

Неспособность привнести единый побуждающий мотив

Контролирующий стиль руководства

Неприятие идеи работы в команде

Чрезмерное стремление к действию

Система мотивирования, построенная на индивидуальных достижениях

Неумение мотивировать

Неумелое руководство рабочим процессом

Неумение распоряжаться временем

Неприятие идеи коллективной работы коллективом

Одинаковый подход ко всем людям

ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»

Эта компетенция относится к Фактору VI: Межличностные навыки; принадлежит Группе Q: Умение вдохновлять других сотрудников (вместе с 36, 37 и 65). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.

КАРТА

Любому понравилось бы работать в «команде мечты» («дрим тим»). Это такая группа людей, обладающих каждый своей квалификацией, результаты совместной деятельности которых превосходят сложенные вместе результаты их индивидуальной работы. Многие организации говоря о духе коллективизма, поощряют однако, индивидуальные достижения. Они также порой привлекают и продвигают людей, не принимающих факт того, что их личные достижения пойдут «в общий котел». Тем не менее, командный способ работы, хотя и не всем по душе, все же является наиболее эффективным при выполнении комплексных заданий, таких как разработка систем, производство сложных видов продукции, непрерывные координированные усилия. Кроме того, команды полезны в процессе преодоления границ административных и функциональных подразделений. Ключ к успешному построению коллектива – в определении ролей, функциональных обязанностей, заданий, поощрений и задач для всей команды, а не для отдельных ее членов.

НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Установить общие предпосылки и установки. Совместный напор – это то, что стимулирует команды. Как в световых лазерах – со-направленность повышает точность, силу и эффективность. Лучше всего, чтобы каждый член команды участвовал в формировании общих установок. Установите цели и критерии оценки. Большинству людей нравится, когда измеряются результаты их труда. Людям нравится, когда в работе есть промежуточные рубежи, на которых оцениваются результаты их работы, чтобы фиксировать свой прогресс. Производительность большинства людей повышается, если они выполняют задания повышенной сложности. Опять же, участие команды в определении целей является плюсом. Дополнительная помощь? – См. № 35Организация и оценка работы.

Как только определена миссия и цели, создается план. План помогает достичь эффективного использования ресурсов, позволяя избежать двойной работы и нестыковок. Дополнительная помощь? – См. № 47 Планирование.

Основные правила стимулирования команды. Эти правила описаны в классических книгах на эту тему, таких как книга Роберта Болтона (Robert Bolton “People Skills”) и Тома Питерса (Tom Peters “Thriving on Chaos”). Не забывайте подчеркивать, насколько важна та работа, которую выполняют сотрудники, благодарить людей за выполненную работу, предлагать свою помощь и обращаться к за помощью к ним, оставлять за сотрудниками выбор, каким образом выполнять задание, предоставлять разнообразные задания, «удивлять» их обогащающими опыт, сложными заданиями, выказывать интерес к их работе, выработать в них отношение к ошибкам как к жизненным урокам, отмечать успехи, иметь приемлемую для всех наглядную систему измерения результатов работы и так далее. Все члены команды отличаются друг от друга, так что хорошего руководителя отличает индивидуальный подход к каждому и справедливое отношение ко всем. Дополнительная помощь? – См. № 23 Справедливое отношение к подчиненным.

Создание атмосферы новаторства и экспериментирования. Когда слишком жестко устанавливаются рамки того, как следует делать ту или иную работу, уровень мотивации и творчества снижается. Выбор способа выполнения работы должен максимально оставаться за сотрудником. Исследования показывают, что люди работают усерднее и более результативно, когда у них есть выбор и право голоса. Вдохновляйте людей на быстрые, краткосрочные эксперименты. Многие из этих экспериментов будут проваливаться, поэтому выработайте у них отношение к ошибкам как к урокам. Дополнительная помощь? – См. № 28 Управление инновациями.

Полноценная коммуникация. Для ее достижения, старайтесь понимать людей, а не судить их. Вам вовсе не нужно со всем соглашаться – ваша задача понять. Для того, чтобы создать действительно команду, не жалейте средств на их обучение, образование, командировки к заказчикам и времени на обдумывание проблем. Опишите им, в чем вы видите преимущества своей логики мышления и, в частности, в чем заключаются основные задачи прилагаемых усилий. Конечная цель состоит в том, чтобы услышать от них «Мы это выполнили». Дополнительная помощь? – См. № 27 Информирование.